项目管理只需把握：进度和分工
作者：王文卿

面对一个项目管理，有很多理论，比如PDCA等等，这些东西都值得关注，然而，管理是将复杂的问题简单化，管理就是控制发展以达到结果，也可以简化为两个动作：进度和分工。

　　一、项目管理的核心元素解析

　　项目管理的几个要素可以归结为：时间、人物、事件、结果(或是进度和分工)。

　　1、进度-时间、事件、结果

　　进度是对一个事件发展在时间维度上的标示，一个项目是通过一系列的关键核心事件穿插而成的，这些核心事件被很多项目称之为“里程碑”。

　　而，这些里程碑无一不是由时间、事件、结果组成的，也即是在规定的时间内，做了什么事，取得了什么成果，至于产生了什么影响，都是后续的事，不再我们讨论的范围之内，因为之所以称之为“结果”，是要求务必事件的发展，必须是符合要求的，所以不需在结果之后，还有什么影响之类，我们只对结果负责。

　　例如：某项目在三个月的销量目标是2000万，那么这个项目的计划应在不到三个月的时间内完成，而不是三个月之后的弥补，所有的计划都将围绕“完成销量”这个前提而设置的，因为没有人能对错误的结果负责，无论做出任何惩罚，在规定的时间内，没有完成，任何人都付不起这个责任。

　　另外，项目管理为了成功，时间是关键的一环。很多项目管理者将时间按本来面目进行安排，例如三十天的工作就按这三十天安排，至于到了三十天没有完成会造成什么结果，不是他们能控制的，也和他们无关。

　　这是不科学的，因为外界的因素会不断的干扰项目的进行，而且项目自身的计划也并非一成不变，为了更加适应项目的发展和进行，项目计划需要不断修改，中间有太多不确定因素，这些不确定因素最终导向的却是一个确定的结果，这就需要我们做好计划。

　　笔者作为雷诺瓦管理咨询一名顾问，曾在项目中，用15天的计划做完一个月的工作，这15天内笔者带领客户小组没有休息和停顿，有效地完成了项目交给的任务，靠的就是不断的把握所有小组成员的进度，不断明确他们的分工。

　　2、分工-事件、人物

　　管理，到底是在管理什么呢?

一为“人”，一为“事”，至于“物”什么的，也可以统归于“事”中。

　　分工，简单的说可以是给不同的人分配适合他的工作。但，作为一个项目的管理者，这些事不够的。分工，不但要分配他们合适的工作，还要给予指导和启发。

　　如果说进度是明确了方向，那么分工就是具体的步骤。

　　具体的步骤，也是现实中的工作，它介于傻瓜方案和理论指导之间，因为工作中的每个人都有自己的个性，完全的执行力会削弱个体积极主动性的发挥，而缺乏执行力会使项目结果走样。在项目中，笔者一再要求小组成员对自己的结果负责，并量化为准确的数据，通过这些准确数据，就可以反向掌握每个成员的进度(笔者要求成员汇报中的每个字后面必须是一串确凿可信的数据做支撑，任何一个结论必须是可追溯的)。

　　对于分工后的指导和启发，则是对项目人性管理中的亮点。因为分工不利，会造成以下几个现象：

　　1、思想混乱-缺乏指导和同步沟通

　　开始阶段：内部成员没有完全理解项目的工作重点及步骤，而且需要的数据没有标准无争议的定论，所有成员按照自己的理解处理事务，等发现后及时纠正，时间已经浪费了很多，而且人的情绪开始受到挑战;

　　发展阶段：中间计划不断调整，不断有新的任务增加和修改，人的情绪开始变得糟糕，并出现抵制工作的苗头，这时有了新的动向，小组成员仍然没有及时得到通知和明确，工作方向的盲目性再次受到挑战;

　　2、步调混乱-缺乏示范动作和榜样

　　工作的开展，仅有培训是不够的，特别针对没有任何经验的客户小组来说，特别明显的案例是，一个专业的客户成员与一个业余的客户成员在同样的时间，工作结果差距悬殊。

　　所以，当一个项目进入客户中后，指导顾问要做出一系列的示范动作，分解给客户小组成员看，并对所有细节进行解释，看起来非常复杂，但工作并非想象中庞大，做起来就很简单。

曾有客户成员提出是否浪费时间的问题，这里也可以告诉大家，看问题要从整体项目来看。当然，也不是只有必须带领所有成员一起工作一遍才是唯一手段。

　　模拟演练就是一个非常好的方法，通过模拟演练也同样达到动作分解的效果，让小组成员看清每个细节的发生和发展。

　　在项目进程中，不断给其他成员树立优秀榜样也将使得其他成员规范自己的行为，逐步将步调混乱调整为步调一致。

　　3、结果混乱-缺乏参考模板和思路

　　在分工中，不免出现混乱情况，其中就有对结果理解的混乱。

　　例如，不同人有了相同的目标、统一的步调，但总结为结果时，大相径庭。因为项目并非所有人具备这些能力，在分工后不但要给予统一思想，而且要示范动作，并且还要能用一些参考的模板，把所有人的思想统一到一个方向中来，规划他们的思路。

　　也切忌防止千篇一律的模仿和抄袭，同中有异是被鼓励的。

　　案例(此案例意在用实例简述进度和分工，每个人风格不同可以有自己的理解)：

　　笔者在开始一个项目时，先对所有量化的数据进行彻底的解读，并附上每个数据达成的参考方法，在培训后，逐一核实成员对数据的理解和方法的参悟程度，得到确认后，根据现实制定出一份详细到每天的工作计划。

　　接下来，要求所有成员根据大的计划安排自己的具体计划，统一讨论修改定稿后，按定稿后的计划统一行动。

　　如果中间有非专业人员参与，一是可以安排专业人员对非专业人员进行沟通，二是对所有人不理解的方法进行示范，将所有动作分解给他们看。

　　期间，在工作中，每天关注他们的进度，并按照新的任务给予其分工和指导。

　　值得注意的是，在所率团队时，笔者不断向所有成员通知工作的进度和发展，让所有成员明确自己的进度和方向，对自己的行动进行不断调整。

　　总之，项目管理重点在于对项目的掌控，而掌控最重要的两点在于：进度和分工。



本文来自:项目管理资源网

做项目简单，做好项目，特别是按PMI要求做好项目，则远比作者描述的复杂。作为一个缺少权力的项目经理，做好“进度和分工”是做项目最基本的能力。虽然项目交付成果不同，项目大小不同，对项目管理内容也会有不同剪裁，但做好进度管理外，还需要做好范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

按照prince2去走就好了