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作者：金道公司高级副总裁 王勇
IT服务中的PPT，也就是人员/组织架构（People）、流程（Process）、技术/工具（Tech/Tool），具体都代表什么呢？在本次IT运维圈里面举行的博文大赛中，kele011li有一篇获奖文章谈到了中国IT运维的现状，我认为说的非常好，他列出了表现比较突出的几大问题：人员成本高、对工程师的个体技术能力依赖强、管理不集中效率低、资源浪费严重、自动化水平低、自动化运用水平低、流程维护成本高等等。
这些问题归结起来也就是这三要素方面的问题，下面逐一说明。
人员问题：
不少公司的IT运维都面临：IT运维人员流失严重，招聘、培训成本高的问题。因为，企业IT运维中的高端技术问题不是经常遇到，所以就算企业愿意拿高薪养高级技术人才，这些人也会由于用武机会太少而无法留住；而低端技术人才，如桌面运维，则工作简单重复，且缺乏公平的职业上升通道，这些都是造成人员流失不可忽视，同时又让企业倍感无奈的原因。
另一方面，运维人员是IT部门里与用户接触最直接也最频繁的一群人，他们的服务技巧、服务态度会直接影响客户对IT部门的评价，所以要想拥有较高的客户满意度，培训就必不可少。但实际中，很少有企业能将运维人员的培训真正当作事来做，很难坚持下来。
而由于缺乏系统培训，没有系统的知识传承体制，也造成一些企业的运维过度依赖工程师个人能力，一旦技术骨干离职，相关经验也随之带着，有的严重者甚至会短期内使运维陷入一片混乱。
此外，文中提到的另一个现象也很普遍：集团性质公司，各地为阵做运维，各地都自建运维队伍，且不管是何问题都需要工程师到现场解决，这确实产生很大浪费，而其根源就在于没有建立合适的IT服务组织架构。这里，建立统一服务台的方法可做参考，并将服务工程师分成一线（在线解决用户IT问题）、二线（现场解决）、三线（专家团队），通过对服务台的管理和优化，争取将至少60%的问题在一线得到解决，剩下的再由各地现场工程师和相关专家、厂商进行处理。
流程问题：
作者引用了Gartner数据：流程维护成本与人员成本一样，占到总体运维成本的40%，可见流程问题也同样令CIO头疼。
这里举两种典型的情况：一是缺乏事件管理流程，导致有限的运维人员面对大量运维请求时容易变得无序混乱，这就要靠梳理请求类别，然后再根据他们对业务的影响程度确定处理优先级，并与业务部门定好相关SLA(服务水平协议)。 另一种情况是变更、发布流程的缺失和不规范，造成很多人为的IT问题。
对于流程问题，我认为首先是要有，要规范，其次是要保证严格的执行，以及不断调整使之与企业实际情况更好结合。
技术工具问题：
作者还提到了这方面的两个问题，一是没有自动化工具，纯手工运维。“人是会使用工具的动物”这句话用到运维也恰如其分，IT运维工具包括监控、诊断优化工具和流程自动化工具。这些工具的应用都将解放不少劳动力，比单纯手工做运维的效率是不可同日而语的。
另外，随着新技术的不断进步和变革，原来一线人员只是通过电话接受服务请求，进行处理，现在形式就非常多样化了，邮件的、即时通信工具的，甚至视频的等等，各种工具的组合应用，大大提高了服务效率。
二是有自动化工具，但没有得到很好运用，反而成为累赘，这也是很多人对工具并不感冒的原因。IT服务管理工具被人称作IT部门的ERP，是对其价值的肯定，但同时也与ERP一样让人既爱又恨，虽说不至于像ERP “不上是等死，上是找死”，但确实也让不少CIO迷失其中。在我看来，之所以会这样就是因为忽视了本文开头说的PPT三要素，很多人以为，IT运维，上一套软件就能解决问题，殊不知事与愿违…….
所以，还是那句老话，IT服务管理，是人员、流程加工具的组合，我们有了合格的人员和组织结构，也有了科学合理的流程，工具才能真正发挥出它应有的作用，否则就成会成为摆设甚至是路障。
总结
正如作者所说，相对于发达国家，中国企业的IT运维硬件易学，软性的东西才是关键所在。这些软性东西就包括：做好运维工程师的职业规划、培训、知识技巧传承、组织架构的合理配置等人员管理，建立运维流程机制，以及正确使用工具。
同时，企业还可以选择将运维进行外包。外包的好处有：运维杂事、人员的职业生涯和培训、组织架构等一并交给外包公司，从繁琐中解脱出来专心核心事物，而外包商充足的人员也能保证随时有人待命，此外外包商丰富的经验和专业的知识，不仅能帮助建立良好的服务流程还能使各种工具得到最大化利用。
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