在敏捷项目失败原因的调研统计中，失败原因占首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。因此，将敏捷融入企业文化是确保敏捷转型成功的关键。

我在前面介绍过，协作型和培养型的组织与敏捷文化更契合。在这样的组织里，你可能会明显地感觉敏捷开展得相对容易些，在与文化的融合上所做的努力也相对少一些。而且，有些企业天生就有敏捷的基因，这样的企业一旦接触了敏捷，转型会非常迅速。

那么如何判断敏捷文化与企业自身文化是否契合呢？这其实是个很感性的问题。从你第一天开展敏捷起，你每天都能感受两种文化的相融或摩擦。

一家金融企业H决定实施敏捷转型后，选择了几个团队做试点。作为顾问，在我指导大家建立看板后，就遇到了敏捷与企业自身文化碰撞的问题。团队成员说：“决不能将看板放在工作区，太乍眼了，整个这一层楼，只有我们在工作区立起了个板子。”当我解释，敏捷已经得到了企业最高领导者支持的时候，团队才勉强同意将看板保留在工作区。

在召开了第一天站会后，团队成员又后悔了。于是他们提议，以后要在会议室里开站会因为，“办公室的环境非常安静，就我们站在工位旁边开会不妥。而且同事们一向是坐在自己工位上低头干活，有事情都是进会议室里谈，绝不会在开放的工作区域开会”。

由此可以看出，这个企业的文化特点是员工比较保守，团队成员之间的沟通比较薄弱，管理层更倾向于鼓励员工独自完成工作。对于这样的企业来说，每走一小步都要小心观察团队和管理层的反应，不可操之过急，否则会冲破他们的心理防线，不利于敏捷转型的实施。

企业文化不是你打着敏捷的旗号就能够改变的。企业自身文化已经沉淀多年，从管理层到员工早已形成了固定的思维模式和行为模式。敏捷对自身文化的抗衡，犹如以卵击石。

文化是什么？简单来说，就是一组人所共同享有的价值观、思想和行为模式。如图4-4左半部所示，企业的任何结果都是由一组人的行为所共同产生，而任何行为的背后都有一定的思想在支撑；思想的背后，是企业员工所习惯的、没有意识到的却在产生作用的文化。因此，文化是一个无形体，在人们的潜意识层面，我们永远无法直接改变一个企业整体的文化，那是一只看不见的手，我们只能通过改变企业里个体的行为和思想，以及个体之间的互动方式来间接改变企业文化。

如图4-4右半部分所示，我们只能在开展敏捷实践的过程中，潜移默化地牵引大家思想的改变，逐渐让管理者和团队成员明白实践背后的意义，从而让大家自然地接受敏捷思想。

任何事情如果按照同一个思想做一百遍，就会潜移默化地固化在人们的脑子里，并形成习惯。最先接触敏捷的这一少部分人是敏捷的种子，他们将新的思想和行为通过互动和交流，影响和传播给更多的人。随着时间的推移，当组织里大部分人的思想和行为产生了改变，文化也就自然发生了改变。

图4-4文化、思想和行为的关系

举个例子，假设你是一名敏捷教练。在站会上，你看到ScrumMaster给大家分配任务。这时候，你可以站出来，建议团队成员自己认领任务，而不是由ScrumMaster分配任务，这样做的意义是什么，为什么比ScrumMaster分配任务更好。只有让团队领会了实践背后的意义，团队才能够从行为敏捷发展到思想敏捷。

为了巩固敏捷转型成果，使敏捷成为组织生命体的一部分，企业可以采取以下措施。

• 在新员工培训计划中，将敏捷作为必要的培训内容，让每一个新员工从入职第一天起就在敏捷的环境里工作。
  

某企业I于2008年开始实施敏捷转型，两年后，敏捷已经覆盖到了每一个产品线、每一个团队。为了固化敏捷，该企业将敏捷培训纳入新员工培训内容的一部分，耗时达五天，内容包括：Scrum敏捷开发、用户故事、持续集成、测试自动化、测试驱动开发等基本的团队级敏捷实践。之所以耗时五天，是因为培训中有大量的实战演练内容，可以确保新员工一出课堂就顺利开展工作。

• 根据敏捷转型路线图（团队级敏捷→产品级敏捷→企业级敏捷），牵引那些已经初见成效的团队和组织走向更高一层的敏捷。
  

• 企业的最高领导者要持续保持危机意识，此外，最高领导者要让其下属的各层组织管理者保持危机感，让每个组织紧密跟踪业界的新型研发能力和技术，持续学习和尝试，从而保证组织的竞争力。
  
  

敏捷自身也是在不断演进的。敏捷宣言刚诞生的时候，并没有规模化敏捷框架、看板方法、微服务和DevOps等。因此，组织只有不断学习，引入符合自身需求的先进的研发方法，才能让企业处于有利地位。

[1] SaaS是软件即服务（Software-as-a-Service）的简称，它是随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。

[2] IPD：集成产品开发（IntegratedProductDevelopment，简称IPD），它是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于1996年美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（ProductDevelopment：AGuidetoProductandCycle-timeExcellence），在IBM、华为等企业应用。现场管理（Gembawalk）是精益生产的实践方法，需要管理者在实际的工作场所中进行观察、寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率，杜绝问题再次发生。

在敏捷项目失败原因的调研统计中，失败原因占首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。因此，将敏捷融入企业文化是确保敏捷转型成功的关键。

我在前面介绍过，协作型和培养型的组织与敏捷文化更契合。在这样的组织里，你可能会明显地感觉敏捷开展得相对容易些，在与文化的融合上所做的努力也相对少一些。而且，有些企业天生就有敏捷的基因，这样的企业一旦接触了敏捷，转型会非常迅速。

那么如何判断敏捷文化与企业自身文化是否契合呢？这其实是个很感性的问题。从你第一天开展敏捷起，你每天都能感受两种文化的相融或摩擦。

一家金融企业H决定实施敏捷转型后，选择了几个团队做试点。作为顾问，在我指导大家建立看板后，就遇到了敏捷与企业自身文化碰撞的问题。团队成员说：“决不能将看板放在工作区，太乍眼了，整个这一层楼，只有我们在工作区立起了个板子。”当我解释，敏捷已经得到了企业最高领导者支持的时候，团队才勉强同意将看板保留在工作区。

在召开了第一天站会后，团队成员又后悔了。于是他们提议，以后要在会议室里开站会因为，“办公室的环境非常安静，就我们站在工位旁边开会不妥。而且同事们一向是坐在自己工位上低头干活，有事情都是进会议室里谈，绝不会在开放的工作区域开会”。

由此可以看出，这个企业的文化特点是员工比较保守，团队成员之间的沟通比较薄弱，管理层更倾向于鼓励员工独自完成工作。对于这样的企业来说，每走一小步都要小心观察团队和管理层的反应，不可操之过急，否则会冲破他们的心理防线，不利于敏捷转型的实施。

企业文化不是你打着敏捷的旗号就能够改变的。企业自身文化已经沉淀多年，从管理层到员工早已形成了固定的思维模式和行为模式。敏捷对自身文化的抗衡，犹如以卵击石。

文化是什么？简单来说，就是一组人所共同享有的价值观、思想和行为模式。如图4-4左半部所示，企业的任何结果都是由一组人的行为所共同产生，而任何行为的背后都有一定的思想在支撑；思想的背后，是企业员工所习惯的、没有意识到的却在产生作用的文化。因此，文化是一个无形体，在人们的潜意识层面，我们永远无法直接改变一个企业整体的文化，那是一只看不见的手，我们只能通过改变企业里个体的行为和思想，以及个体之间的互动方式来间接改变企业文化。

如图4-4右半部分所示，我们只能在开展敏捷实践的过程中，潜移默化地牵引大家思想的改变，逐渐让管理者和团队成员明白实践背后的意义，从而让大家自然地接受敏捷思想。

任何事情如果按照同一个思想做一百遍，就会潜移默化地固化在人们的脑子里，并形成习惯。最先接触敏捷的这一少部分人是敏捷的种子，他们将新的思想和行为通过互动和交流，影响和传播给更多的人。随着时间的推移，当组织里大部分人的思想和行为产生了改变，文化也就自然发生了改变。

图4-4文化、思想和行为的关系

举个例子，假设你是一名敏捷教练。在站会上，你看到ScrumMaster给大家分配任务。这时候，你可以站出来，建议团队成员自己认领任务，而不是由ScrumMaster分配任务，这样做的意义是什么，为什么比ScrumMaster分配任务更好。只有让团队领会了实践背后的意义，团队才能够从行为敏捷发展到思想敏捷。

为了巩固敏捷转型成果，使敏捷成为组织生命体的一部分，企业可以采取以下措施。

• 在新员工培训计划中，将敏捷作为必要的培训内容，让每一个新员工从入职第一天起就在敏捷的环境里工作。
  

某企业I于2008年开始实施敏捷转型，两年后，敏捷已经覆盖到了每一个产品线、每一个团队。为了固化敏捷，该企业将敏捷培训纳入新员工培训内容的一部分，耗时达五天，内容包括：Scrum敏捷开发、用户故事、持续集成、测试自动化、测试驱动开发等基本的团队级敏捷实践。之所以耗时五天，是因为培训中有大量的实战演练内容，可以确保新员工一出课堂就顺利开展工作。

• 根据敏捷转型路线图（团队级敏捷→产品级敏捷→企业级敏捷），牵引那些已经初见成效的团队和组织走向更高一层的敏捷。
  

• 企业的最高领导者要持续保持危机意识，此外，最高领导者要让其下属的各层组织管理者保持危机感，让每个组织紧密跟踪业界的新型研发能力和技术，持续学习和尝试，从而保证组织的竞争力。
  
  

敏捷自身也是在不断演进的。敏捷宣言刚诞生的时候，并没有规模化敏捷框架、看板方法、微服务和DevOps等。因此，组织只有不断学习，引入符合自身需求的先进的研发方法，才能让企业处于有利地位。

[1] SaaS是软件即服务（Software-as-a-Service）的简称，它是随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。

[2] IPD：集成产品开发（IntegratedProductDevelopment，简称IPD），它是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于1996年美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（ProductDevelopment：AGuidetoProductandCycle-timeExcellence），在IBM、华为等企业应用。现场管理（Gembawalk）是精益生产的实践方法，需要管理者在实际的工作场所中进行观察、寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率，杜绝问题再次发生。