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这些年，的确看着IT服务管理光着屁股长大，以此作为不忘却的纪念，给对IT服务管理有些感情的资深老友们一个追忆的故事线，也给后来者一个快速入门的机会，毕竟这个市场大了，大家才有机会，没有必要相互壁垒。
记得前几年在IT圈内比较流行的小说《圈子圈套》中作者说，“为什么我可以写这本书呢?因为我有生活”。
那为什么我可以写中国IT服务管理简史呢?因为我有这个圈子的生活。我的经历也映照了中国IT服务管理的历史，加上我这些年工作之内和之外付出的思考，感觉应该可以给红红火火的中国IT服务管理做一些记录了。
另外，还有一个原因，当时在国外上学的时候，老外讲到Internet之类的课程，总是抛出一堆最原始的RFC给大家自学，枯燥地阅读FTP等协议一次次的会议备忘之余，发现这种读史之后的明鉴是很多方法不能替代的，会让你有一种看着它长大的凌越感。这些年，我的确看着IT服务管理光着屁股长大，以此作为不忘却的纪念，给对IT服务管理有些感情的资深老友们一个追忆的故事线，也给后来者一个快速入门的机会，毕竟这个市场大了，大家才有机会，没有必要相互壁垒。
可能有些枝节不尽准确，但请圈内朋友批评指正。
回眸一望
回眸一望，我先把记忆化作一个优美的曲线，相信知音会发现，它基本展现了IT服务管理的几年沉浮和发展历程。
孕育(2000~2001)
第一次参加IT服务管理培训，是2001年，惠普IT管理学院，在团结湖中心岛。
既然提到惠普IT管理学院，不能不说这里是中国IT 服务管理的黄浦军校，很多人都是从这里听说和开始思考IT服务管理的，我应该是从那时正式开始思考这个话题，那时对IT服务管理的印象更多的是从网管和系统管理延伸出去的，感觉有点虚，但能触动我的是“用户”到“客户”的转化，对于一个有思考的人，足以震撼到心灵，我觉得这个话题必将是未来几年的一个趋势。
那时的培训课件不如后来开发的F1赛车那么寓教于乐，而且可能因为培训刚刚开始，讲得并不能说很好，但据说后来那个讲师已经小有名气，后来到N公司的培训部门。看来黄埔军校不但培养了一批学员，也培养了一批老师。
培训的一批批学员和老师都出炉之后，IT服务管理的星星之火渐呈燎原之势。
建设(2002~2003)
总有第一个吃螃蟹的人，包括厂商、顾问和客户。
应该说有项目出现这个时间应该是在2002年前后了。
先说产品。有比较早的ITIL产品象HP OVSD(现在已经基本不再卖，以Service Manager代替，如果把OVSD的源代码open source就好了，还是有可取之处的);BMC Remedy，CA的东西也占有一席，但现在已经在中国关门了;当时听说IBM放弃Service Desk产品我感觉真的是一个成功商业模式在某个局部的瑕疵，时隔4年之后终是又出手买入了MRO抢滩这个市场。当然后来的国内一些产品也开始涌现，但远不是2003年之前的工作。
再说客户。拣几个记起来的说，中行中的广东很早开始尝试，建行的山西从2002年开始建设的IT服务管理项目，工行也在2003年开始引入ITIL理念，石化也是较早的客户之一，还有移动中的浙江移动……
还有服务商。这一段历史中，HP，IBM，CA，BMC等产品和服务厂商循规蹈矩，把国外的方法论和产品套用过来，对咨询过程还是花了些功夫的，工作也还是比较仔细。而客户也不敢越界太多，引进或者供奉的是标准的ITIL流程。
后来有人开始考虑ITIL如何与自身流程融合了，大家发现在IT管理领域，前几年做的事情多是网管、系统管理、再往后是ITSM。随着客户对客户程度要求的提高和对系统层面的集成性需求增加，流程平台、监控系统和报表门户等的整合与一体化的呼声愈高。
系统(2004~2005)
本地集成商的价值向来不可小觑，他们更懂客户的业务，更肯花辛苦与客户战斗在一起，当然多是客户动口，他们动手。当IT服务管理希望与业务在系统层面走得更近的时候，集成商就不可避免地走上这个舞台。
2004年底，中国联通选了四家试点进行BOSS网管的建设;而与此同时，中国移动在酝酿着全国的大手笔。中国移动BOSS网管咨询、集成早开始酝酿，折腾了一年，后来终于是拆成咨询标，集成标和产品标。移动的这方面运作还是很让人钦佩的，几轮的交流让服务商绞尽了脑汁，合同的分量也充分调动了服务商的精华资源，重兵集结。BOSS网管的咨询给了HP，集成给了亚信、联创等集成商，产品给了HP;而另外一面，中国移动MIS系统在硝烟不浓的气氛下给了 IBM，行业里的大家算是各有所安。
BOSS网管的一横两纵将监控和流程紧密集成在一个平台，在辅以统一的门户进行展示，将IT服务管理平台推向一个集成的新高度。
随后，几大银行也在这两年中进行了的全国性网管建设、服务管理建设，更加系统化、集中化。再后来，2006年南方电网组织撰写IT服务管理规范，同年国家电网开始试点进行IT服务管理建设，从范围和系统效果来看，再未有超越移动的大手笔，主要还是效仿为多。
不能不提的是，这几年间，联盈数码、神州泰岳和亿阳信通等一批本地服务商以扎实沉稳的作风也获得了各自擅长的行业市场上一部分稳定份额;本地的一些学术派的培训和咨询公司也出现，并开始逐鹿中原。
泛滥(2006)
系统集成商的参与使得IT服务管理的项目有了量的增长，但随之而来的后果是IT服务管理项目的泛滥。从现象来看，一方面是ITSM人才市场的红红火火：很多猎头的电话在找ITSM咨询或实施顾问，需求方有国际的，也有本土的，有甲方也有乙方;另一方面是ITIL的危机逐渐迸发：很多客户在质疑ITIL的作用，甚至一些顾问也在质疑。而究其原因，“圣经”没有错，而问题出在“传教士”身上，在项目中，不论是外企还是本地的咨询服务商会对早已准备好的ITIL 流程文档稍微修改，略加解释，客户也提不出来太多意见，但结果很明显，这成了一个产品买卖的过程。这也需要再次强调服务与产品的区别：产品是可以把生产过程和交付过程脱离的，生产了一个杯子，生产过程结束，商店标价去卖就好了;但服务的生产过程和交付过程是一体的，生产的过程也是交付的过程，在乎的是全程的体验。
既然是管理的项目，对顾问的要求相对来说还是比较高的，一纸文档，我相信已经传遍很多圈内人士的手里，只要留心都可以得到，但这只是一部分，好的顾问在项目里不断的交互过程，才是服务的精髓，服务是一个体验的过程，并不是最终的一个交付物。客户其实应该选择顾问，比选厂商和产品更重要。来的顾问对了，那这个事情基本就成了一半。
泛滥的结果是顾问们在自毁前程，会觉得这个工作很没有价值，也会觉得这个领域在走下坡路，而我相信也有一部分坚持下来，在这个行业里留下更多的思考，这部分人最终将使客户受益，也将在客户认可之后使自己受益，圈子很小，口碑太重要。
当然泛滥的原因种种，我谨代表顾问一方做个检讨，希望服务商代表和客户代表自己也出来承认错误，共建一个和谐的IT服务管理社会。
体系(2007~2008)
先看看数字，2005年有1家通过，2006年1家，2007年15家。
这是中国范围内通过ISO20000的企业数量统计。应该说，可以宣告，我们已经进入了IT服务管理体系化的阶段。
2005年帮一家大企业做服务管理体系，其实这已经是国内管理体系建立的先知者。那时BS15000还没有很大范围的推广，ISO20000还没有诞生。其间对服务体系有了一段时间的思考。这也是一个很好的经验，就是咨询的项目一定要在每个项目中都花些心思，不断的沉淀会使自己不断游刃有余，咨询的魅力也可以逐渐体会到。
2007年，移动和一些成熟的企业开始制定自身的管理框架，因为参照了太多的ITIL，CoBIT，CMMI之后，发现很多制度、很多流程、很多职责之间是有重叠的，甚至有冲突。一个体系是需要的，标准也是需要的，但这个体系到底是什么?ISO20000从运维范畴给了一个较好的回答，管理职责的定义，持续优化的机制，这些是以前ITIL的缺失。以前做服务管理体系之后的积累在研读ISO20000中大部分得到答案，ISO20000自有其精妙之处，我现在唯一的担心是，千万别让ISO20000再次泛滥贬值，成为用一堆文档换一张证书的项目，对客户，对顾问，对服务商都将是种噩梦。我认为这是IT服务管理的又一次盛开的机会，不要再次让它凋谢。
服务(未来)
2007年5月底ITIL V3算是千呼万唤始出来，凑巧我在做ITIL V3 Foundation的国内首次授课时，见到了其中一本书的作者，讲述了写书的经历。写书对他们来说也是一个项目，因此，书中疏漏的地方，也就能够理解了，项目时间和成本的限制、写作方式的限制——他们要走访几十家ITIL的实践组织，收集写书素材。静下来读的话，会发现还是汇聚了很多思想和实践精华的。
ITIL V3框架的变化，已经可以看出IT服务管理的关注点已经从流程转入服务，从框架图中看不到任何一个流程，取而代之的是服务的生命周期。
其实前几年，已经陆续有一些成熟的企业，以软课题和项目的形势在探讨服务的可用性和容量、服务的运维成本和SOA，从关注事后的处理，到关注服务的前期架构，服务才是IT服务管理的核心，经过了几年的发展，我们终于逐渐得以接近。看来ITIL诞生的二十几年，我们刚刚走过其中一半，我们乘坐的ITSM车速过快，导致有些检修还没有完成，因此很多工作还等待我们去做。
这个阶段也将逐渐 国内IT架构师的缺失，IT架构师会是未来一个不错的选择，懂企业、业务、应用和基础架构，不但看功能架构也去关注非功能架构，不但懂IT也懂业务和客户，这种人才将是技术和服务条线融合的高级路线，也将会成为CIO的左膀右臂。
原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：243/11021243.shtml
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