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为改善工作效率，降低运营成本，愈来愈多的公司推行流程化管理，实行由职能导向到以流程为基础的客户导向转变。但实际的实施效果往往是：一边是一体化的水平流程管理，另一边是垂直化的职能管理，这便导致了许多组织出现某种形式的认知失调：水平的业务流程与垂直的传统管理系统从不同方向对人们产生拉力，结果造成混乱与冲突，导致公司绩效下降。


    推行流程化管理的企业都在摸索如何解决这一问题的方法。让我们来分析一下：随着流程的推广，流程负责人的任命，工作的责、权、利中的职责部分进行了改变。但与之相应的权力仍然牢牢掌握在垂直职能部门手中，利益（绩效）考核和分配的机制也没有调整。所以建立的流程最后无法落地。

    企业成功的案例告诉我们，解决问题的办法就是需要调整组织架构，把工作控制权（流程主管）和工作人员管理权（职能经理）分离，赋予流程主管一定的职责和权利，使得他们在流程设计、绩效评估以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。许多公司实施的统一采购流程就是十分成功的案例。

    当然，对于流程负责人的挑战在于不仅需要赋予他合适的权力，同时也需要具有一定的能力（影响力）去协调和影响别人，毕竟许多问题不是靠流程，而需要通过沟通和非正式的关系才能解决，这往往体现了不同企业的文化特点。
    一句话，流程的后面就是与之相关的绩效管理机制的调整和改变，否则流程就成了纸上谈兵。

跳出流程本身去看流程，往往会发现并不是流程本身出了问题，而实在是组织结构没有及时调整。一句话，组织结构、流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等需要批量调整。

这要分什么性质的公司，生产型的公司，尤其是必须严格遵循流程的公司，按流程来设置岗位和进行授权更高效；不需要严格按流程的业务，传统的制度管理和授权更加合适。

中国人的中庸思想，使流程执行有点难，也使标准的把控有点随意