学习资料： ITIL培训基地专家讲堂直播 300期视频回放 ITIL来源于实践，提炼于实践，但在应用时如只是照搬理论，脱离于实际，结果却往往事与愿违。抓住ITIL的精髓，并结合企业自身的实际采取切实有效的方法进行实施才是其能否成功落地的关键。 IT技术的发展对现代企业产生了深远的影响。企业信息化建设越深入，信息系统的规模越大，业务对IT系统的依赖性也越大，由此对IT服务的要求越高，如何对繁多的IT技术进行有效的管理，最大程度地利用企业现有资源，充分发挥IT技术的作用，成为企业在市场竞争中获胜的关键，IT服务管理由此应运而生。作为在IT服务管理方面通用的事实标准，ITIL得到了越来越多企业的认可，纷纷将它引入以提升企业IT服务的水平和效率，但多数企业为此花费了大量成本后却发现远未达到预期的目标。 ITSM与ITIL IT服务管理（ITSM，IT Service Management）是一种最初被称之为IT管理的、以流程和服务为中心的管理方法，它的目标就是要改进IT服务的质量。许多政府机构、标准组织、行业协会和企业根据各自的情况和对IT服务管理的理解，开发了自己的IT服务管理方法和标准。由英国CCTA（中央计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套针对IT 行业的服务管理标准库，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library），在全球得到了广泛的应用和认可，目前已经成为业界普遍采用的IT服务管理的实际标准及最佳实践指南。对于企业来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来，从而实现企业IT投资回报的最大化。 ITIL自发布以来经历了三个主要的版本，ITIL v1主要是基于职能型的实践，ITIL v2主要是基于流程型的实践，ITIL v3整合了v1与v2的精华，主要强调ITIL 最佳实践的执行支持，以及在改善过程中需要注意的细节。 实施ITIL面临的问题' 企业在引入ITIL时，往往把它当做一剂“万灵药”，希望能医治百病，并简单地认为只要上一套软件，投入一些人力和物力就万事大吉，但在真正实施和推广的过程中，却发现困难重重，阻碍一大堆，不但医不好病，反而越治越乱，成为众矢之的，远不像最初所想的那样容易。深入分析其中的原因，主要有如下几个方面。 1. 前期准备不足! E 在准备上马之前，缺少对ITIL的宣传和相应的培训，员工普遍对ITIL的认知不足，感受不到它所带来的益处，导致在真正实施和推广时，无法得到员工的认同和支持，阻力重重。一个简单例子是，在没有ITIL时，一个事件发生后处理人员根据个人经验就可以进行处理，而在有了ITIL后，却要记录很多信息，走相关的评估和审批流程，如果员工未充分认识和理解之所以这样做的意义，员工就不会愿意接受。 2. 计划过于宏伟 企业在制定ITIL实施计划时，往往一厢情愿地认为既然ITIL的作用如此之大，那就把计划做得宏伟些，做大做全，一鼓作气拿下所有的内容。但在真正实施和推广的过程中，却发现问题层出不穷，在员工的抵触甚至是“反抗”之下，乱了阵脚。为求进度一味地妥协退让，放弃原有的目标，最终结果要么收效甚微，与预期相差甚远，要么流于形式，起不到应有作用。 3. 流程设计脱离实际 在设计服务流程时实行“拿来主义”，认为只有严格遵照ITIL才是最好的，才够“标准”，即使与实际的流程严重冲突，也一味地要求使用者服从于这个标准，导致为流程而流程，看似完美无缺，实则中看不中用，完全脱离于实际。员工完全对这样的“完美”流程不认同，抵制情绪强烈，根本无法真正运转起来，结果可想而知。 4. 无考核机制 ITIL的推行仅靠正面的宣传和推广，无相应的考核机制对员工使用程度和效果进行量化的考核。对于不愿改变工作模式，甚至抵触ITIL的员工没有约束和强制措施；而对于积极参与、遵照服务流程规范工作的员工也没有任何的激励措施，导致花费巨大成本制定出的服务流程流于形式，逐渐成为摆设。 5. 无知识的积累沉淀 对IT运维中已解决事件的解决方法没有进行总结形成知识积累沉淀，等到类似事件再次发生时，没有已有的解决方案可参考，解决过程仍需再走一遍完整的流程，ITIL的优势无法得到具体体现，导致员工。对ITIL的期望值降低，使用的积极性也会大大受挫。 ITIL实施经验及建议 ITIL是一套IT服务管理的方法论，它来源于实践，是从众多企业在IT服务管理方面的成熟和优秀实践中提炼而来，具有一定的抽象性；在应用时不能生搬硬套，应根据企业的具体情况加以必要的调整和改进，并制定出一套行之有效的实施和推广措施，才能让它焕发出应有的光彩。 1. 争取领导层的支持 ITIL的引入将会给企业带来巨大的变革，无论是对企业文化，还是原有的工作模式，甚至企业的组织结构都会带来变动，要在企业得到广泛认可和接受肯定需要一段过程。在初期，这种变革必定会带来质疑，甚至是抵触，有时这些抵制情绪或行为可能会严重阻碍ITIL的推行，带来的影响可能是致命的，这时领导的决断至关重要。所以如能获得领导层的认可与支持，甚至是能让领导层亲自参与，对消除或缓解推行过程中的不利因素尤为重要，从而能保障ITIL的成功引入。 只要改变了IT部门传统的以技术为中心的运营模式，不再以技术为中心，而是以流程为中心，以服务为导向，必将会带来企业文化与运营模式的变革。 2. 实施前充分“铺垫” 对于企业中的大部分员工来说，ITIL可能还是新生事物，对它的了解还不够具体和充分，所以在着手实施之前就应做好充分的“铺垫”，即对ITIL进行宣传和介绍，让员工予以充分认知，明白ITIL是什么、能带来什么益处等，继而认可它。这样才能在实施和推广时获得员工的认可和支持，减少潜在的抵触因素。 “铺垫”的方式可多样，如印制宣传画报或台历，制作ITIL知识小手册等分发给所有员工；举办培训班，培训内容最好是根据不同阶层员工加以区分，因为他们的关注点会有差异；开展ITIL知识竞赛、沙盘演练等等。在准备实施之前，对ITIL进行充分“预热”，营造氛围，提升员工对ITIL的认知度，将会给后期的实施和推广工作带来很大的帮助。 3. 递进式部署 “罗马不是一天建成的”，同样ITIL的实施也不是一蹴而就的。 ITIL的引入会改变员工原有的工作模式，如一次实施过多的流程、涉及过多的业务系统，员工会极不适应，容易引发抵触情绪，不但达不到预期的效果，反而会导致流程混乱，流程整合水平低下，员工怨声载道。 在确定引入ITIL时，首先应对企业的现状和愿景予以充分的评估，找出现状与愿景间的差距，制定远景规划和目标。然后依据企业实际情况，将远景目标进行拆分，分成若干个阶段实现，循序渐近，递进式部署。 通常情况下，一般先从实施服务台、事件管理、配置管理开始，然后实施配置、变更、问题管理，再实施发布和服务级别管理，后续再根据实际需要逐步部署。而在具体推广应用时，初期所涉及范围也不应过大，最好采用先局部后整体、由点及面的方式。 4. 结合实际设计流程 服务流程是ITIL的核心内容，服务流程设计的好坏，往往能对一个ITIL项目的成功与否起到关键作用'在企业中通常业务系统众多，各业务系统的部署和运维模式各有其特点，如何从众多的业务系统中梳理出一套统一规范、又能符合各业务自身特点的流程成为关键。最常见的误区是，ITIL既然是最佳实践，是业界事实上的标准，那么它所定义的就是最好的，即使设计出来的流程与业务系统的实际不符，那也得遵从。最终，流程虽是标准、统一、规范了，但实际上根本就没人用它，员工极度抵制，形同虚设。 正确的做法是，首先要承认并允许这种差异性存在。因为ITIL虽是从众多企业最佳的IT服务管理方法中提炼而来的，但对于一个企业来说，符合自身需要、并能切实提升IT部门的运营效率和服务水平的才是“最佳的”。其次，ITIL中只列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出，以及各个流程之间的关系；而如何具体实现这些功能，却没有具体说明，企业需要根据实际需要采取不同的方式。 在具体设计流程时，各服务流程的主体结构设计应遵照ITIL所定义的目标、主要活动、输入和输出，确保各流程实现其应有的功能并能与其他流程相协调。同时，在不与这些主体流程设计内容造成冲突的情况下，充分考虑到各业务系统自身特点，进行个性化的定制，尽量符合或贴近IT员工实际工作需要。 5. 建立考核机制6 ITIL是一整套方法论，核心是服务流程，而流程本身从某种意义来说也是一种规范或制度，既然是规范或制度，就必定带有一定的约束和强制执行力。诚然，在推广应用之初，服务流程可能会存在一定的缺陷，但这不应成为员工不接受ITIL的借口，任何事物在最初都不可能是完善的，存在的缺陷和不足会随着应用的过程不断得以修复和改进。如果ITIL的推广应用仅仅靠正面的推广和宣传来实现，力度是微弱的，员工可能仍然漠然视之，一定要建立相应的机制来保障ITIL的推行，最有效的方法就是建立考核指标进行考核，只有影响到员工切身利益时，才能更好地引导和推动ITIL的应用。 考核指标应依据不同服务流程的不同流程角色来制定，在推广初期，可先以激励为主，只对考核结果较好的员工予以奖励。之后随着推广的不断深入，逐步采用奖惩结合的方式来强制和约束。 附表以事件管理流程为例，列出不同角色对应的不同考核指标。" 6. 持续改进 ITIL的实施不是一劳永逸的，要想让它落地生根，并 结出果实，就必须持续性地对其进行改进，与实际需要保持吻合。由于业务系统自身技术的不断更新（ITIL本身也在不断更新），以及部署结构和运营模式的调整，各服务流程会变得越来越不适应实际需要，这就必然需要持续对各服务流程进行优化，从而与实际保持一致。在流程设计之初应设置流程负责人，定期负责对涉及的各业务系统不同层次的用户进行回访，广泛收集需求和建议，汇总分析，对各服务流程进行改进，确保流程的实用性和合理性。 7. 使用成熟的软件 企业对IT系统的管理是通过IT管理软件实现的，因此，选择适当的软件对成功实现ITIL的目标至关重要。虽在规模较小的企业里，由IT部门自身研发用于记录、跟踪事件之类的工具，甚至是纸质的记录可能就足够了；但对于具备一定规模的企业，尤其在大型企业中，IT系统纷繁复杂，更加注重服务流程的自动化和电子化程度以及服务流程运转的高效性，这种方式显然不能满足实际需要。市场上各大主流IT厂商都开发了相应的软件产品，并得到市场的验证。ITIL的实现不一定完全依赖于工具，但工具的使用，可实现流程运转的电子化和自动化，更能凸显流程运转的易控性和高效性，更能彰显ITIL所带来的好处。 总之，ITIL被誉为IT服务管理的ERP，引入时不能囫囵吞枣，而应先深入理解其精髓，充分评估企业自身现状，总体规划，分阶段、递进式部署；服务流程的设计以ITIL的定义为骨架，紧密结合实际，并持续改善；推广应用时，以点带面，逐步推广，并制定相应的机制来保障。只有当ITIL与企业实现融合时，ITIL才能真正落到实处，也才能体现出其应有的价值。

学习资料： ITIL培训基地专家讲堂直播 300期视频回放 ITIL来源于实践，提炼于实践，但在应用时如只是照搬理论，脱离于实际，结果却往往事与愿违。抓住ITIL的精髓，并结合企业自身的实际采取切实有效的方法进行实施才是其能否成功落地的关键。 IT技术的发展对现代企业产生了深远的影响。企业信息化建设越深入，信息系统的规模越大，业务对IT系统的依赖性也越大，由此对IT服务的要求越高，如何对繁多的IT技术进行有效的管理，最大程度地利用企业现有资源，充分发挥IT技术的作用，成为企业在市场竞争中获胜的关键，IT服务管理由此应运而生。作为在IT服务管理方面通用的事实标准，ITIL得到了越来越多企业的认可，纷纷将它引入以提升企业IT服务的水平和效率，但多数企业为此花费了大量成本后却发现远未达到预期的目标。 ITSM与ITIL IT服务管理（ITSM，IT Service Management）是一种最初被称之为IT管理的、以流程和服务为中心的管理方法，它的目标就是要改进IT服务的质量。许多政府机构、标准组织、行业协会和企业根据各自的情况和对IT服务管理的理解，开发了自己的IT服务管理方法和标准。由英国CCTA（中央计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套针对IT 行业的服务管理标准库，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library），在全球得到了广泛的应用和认可，目前已经成为业界普遍采用的IT服务管理的实际标准及最佳实践指南。对于企业来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来，从而实现企业IT投资回报的最大化。 ITIL自发布以来经历了三个主要的版本，ITIL v1主要是基于职能型的实践，ITIL v2主要是基于流程型的实践，ITIL v3整合了v1与v2的精华，主要强调ITIL 最佳实践的执行支持，以及在改善过程中需要注意的细节。 实施ITIL面临的问题' 企业在引入ITIL时，往往把它当做一剂“万灵药”，希望能医治百病，并简单地认为只要上一套软件，投入一些人力和物力就万事大吉，但在真正实施和推广的过程中，却发现困难重重，阻碍一大堆，不但医不好病，反而越治越乱，成为众矢之的，远不像最初所想的那样容易。深入分析其中的原因，主要有如下几个方面。 1. 前期准备不足! E 在准备上马之前，缺少对ITIL的宣传和相应的培训，员工普遍对ITIL的认知不足，感受不到它所带来的益处，导致在真正实施和推广时，无法得到员工的认同和支持，阻力重重。一个简单例子是，在没有ITIL时，一个事件发生后处理人员根据个人经验就可以进行处理，而在有了ITIL后，却要记录很多信息，走相关的评估和审批流程，如果员工未充分认识和理解之所以这样做的意义，员工就不会愿意接受。 2. 计划过于宏伟 企业在制定ITIL实施计划时，往往一厢情愿地认为既然ITIL的作用如此之大，那就把计划做得宏伟些，做大做全，一鼓作气拿下所有的内容。但在真正实施和推广的过程中，却发现问题层出不穷，在员工的抵触甚至是“反抗”之下，乱了阵脚。为求进度一味地妥协退让，放弃原有的目标，最终结果要么收效甚微，与预期相差甚远，要么流于形式，起不到应有作用。 3. 流程设计脱离实际 在设计服务流程时实行“拿来主义”，认为只有严格遵照ITIL才是最好的，才够“标准”，即使与实际的流程严重冲突，也一味地要求使用者服从于这个标准，导致为流程而流程，看似完美无缺，实则中看不中用，完全脱离于实际。员工完全对这样的“完美”流程不认同，抵制情绪强烈，根本无法真正运转起来，结果可想而知。 4. 无考核机制 ITIL的推行仅靠正面的宣传和推广，无相应的考核机制对员工使用程度和效果进行量化的考核。对于不愿改变工作模式，甚至抵触ITIL的员工没有约束和强制措施；而对于积极参与、遵照服务流程规范工作的员工也没有任何的激励措施，导致花费巨大成本制定出的服务流程流于形式，逐渐成为摆设。 5. 无知识的积累沉淀 对IT运维中已解决事件的解决方法没有进行总结形成知识积累沉淀，等到类似事件再次发生时，没有已有的解决方案可参考，解决过程仍需再走一遍完整的流程，ITIL的优势无法得到具体体现，导致员工。对ITIL的期望值降低，使用的积极性也会大大受挫。 ITIL实施经验及建议 ITIL是一套IT服务管理的方法论，它来源于实践，是从众多企业在IT服务管理方面的成熟和优秀实践中提炼而来，具有一定的抽象性；在应用时不能生搬硬套，应根据企业的具体情况加以必要的调整和改进，并制定出一套行之有效的实施和推广措施，才能让它焕发出应有的光彩。 1. 争取领导层的支持 ITIL的引入将会给企业带来巨大的变革，无论是对企业文化，还是原有的工作模式，甚至企业的组织结构都会带来变动，要在企业得到广泛认可和接受肯定需要一段过程。在初期，这种变革必定会带来质疑，甚至是抵触，有时这些抵制情绪或行为可能会严重阻碍ITIL的推行，带来的影响可能是致命的，这时领导的决断至关重要。所以如能获得领导层的认可与支持，甚至是能让领导层亲自参与，对消除或缓解推行过程中的不利因素尤为重要，从而能保障ITIL的成功引入。 只要改变了IT部门传统的以技术为中心的运营模式，不再以技术为中心，而是以流程为中心，以服务为导向，必将会带来企业文化与运营模式的变革。 2. 实施前充分“铺垫” 对于企业中的大部分员工来说，ITIL可能还是新生事物，对它的了解还不够具体和充分，所以在着手实施之前就应做好充分的“铺垫”，即对ITIL进行宣传和介绍，让员工予以充分认知，明白ITIL是什么、能带来什么益处等，继而认可它。这样才能在实施和推广时获得员工的认可和支持，减少潜在的抵触因素。 “铺垫”的方式可多样，如印制宣传画报或台历，制作ITIL知识小手册等分发给所有员工；举办培训班，培训内容最好是根据不同阶层员工加以区分，因为他们的关注点会有差异；开展ITIL知识竞赛、沙盘演练等等。在准备实施之前，对ITIL进行充分“预热”，营造氛围，提升员工对ITIL的认知度，将会给后期的实施和推广工作带来很大的帮助。 3. 递进式部署 “罗马不是一天建成的”，同样ITIL的实施也不是一蹴而就的。 ITIL的引入会改变员工原有的工作模式，如一次实施过多的流程、涉及过多的业务系统，员工会极不适应，容易引发抵触情绪，不但达不到预期的效果，反而会导致流程混乱，流程整合水平低下，员工怨声载道。 在确定引入ITIL时，首先应对企业的现状和愿景予以充分的评估，找出现状与愿景间的差距，制定远景规划和目标。然后依据企业实际情况，将远景目标进行拆分，分成若干个阶段实现，循序渐近，递进式部署。 通常情况下，一般先从实施服务台、事件管理、配置管理开始，然后实施配置、变更、问题管理，再实施发布和服务级别管理，后续再根据实际需要逐步部署。而在具体推广应用时，初期所涉及范围也不应过大，最好采用先局部后整体、由点及面的方式。 4. 结合实际设计流程 服务流程是ITIL的核心内容，服务流程设计的好坏，往往能对一个ITIL项目的成功与否起到关键作用'在企业中通常业务系统众多，各业务系统的部署和运维模式各有其特点，如何从众多的业务系统中梳理出一套统一规范、又能符合各业务自身特点的流程成为关键。最常见的误区是，ITIL既然是最佳实践，是业界事实上的标准，那么它所定义的就是最好的，即使设计出来的流程与业务系统的实际不符，那也得遵从。最终，流程虽是标准、统一、规范了，但实际上根本就没人用它，员工极度抵制，形同虚设。 正确的做法是，首先要承认并允许这种差异性存在。因为ITIL虽是从众多企业最佳的IT服务管理方法中提炼而来的，但对于一个企业来说，符合自身需要、并能切实提升IT部门的运营效率和服务水平的才是“最佳的”。其次，ITIL中只列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出，以及各个流程之间的关系；而如何具体实现这些功能，却没有具体说明，企业需要根据实际需要采取不同的方式。 在具体设计流程时，各服务流程的主体结构设计应遵照ITIL所定义的目标、主要活动、输入和输出，确保各流程实现其应有的功能并能与其他流程相协调。同时，在不与这些主体流程设计内容造成冲突的情况下，充分考虑到各业务系统自身特点，进行个性化的定制，尽量符合或贴近IT员工实际工作需要。 5. 建立考核机制6 ITIL是一整套方法论，核心是服务流程，而流程本身从某种意义来说也是一种规范或制度，既然是规范或制度，就必定带有一定的约束和强制执行力。诚然，在推广应用之初，服务流程可能会存在一定的缺陷，但这不应成为员工不接受ITIL的借口，任何事物在最初都不可能是完善的，存在的缺陷和不足会随着应用的过程不断得以修复和改进。如果ITIL的推广应用仅仅靠正面的推广和宣传来实现，力度是微弱的，员工可能仍然漠然视之，一定要建立相应的机制来保障ITIL的推行，最有效的方法就是建立考核指标进行考核，只有影响到员工切身利益时，才能更好地引导和推动ITIL的应用。 考核指标应依据不同服务流程的不同流程角色来制定，在推广初期，可先以激励为主，只对考核结果较好的员工予以奖励。之后随着推广的不断深入，逐步采用奖惩结合的方式来强制和约束。 附表以事件管理流程为例，列出不同角色对应的不同考核指标。" 6. 持续改进 ITIL的实施不是一劳永逸的，要想让它落地生根，并 结出果实，就必须持续性地对其进行改进，与实际需要保持吻合。由于业务系统自身技术的不断更新（ITIL本身也在不断更新），以及部署结构和运营模式的调整，各服务流程会变得越来越不适应实际需要，这就必然需要持续对各服务流程进行优化，从而与实际保持一致。在流程设计之初应设置流程负责人，定期负责对涉及的各业务系统不同层次的用户进行回访，广泛收集需求和建议，汇总分析，对各服务流程进行改进，确保流程的实用性和合理性。 7. 使用成熟的软件 企业对IT系统的管理是通过IT管理软件实现的，因此，选择适当的软件对成功实现ITIL的目标至关重要。虽在规模较小的企业里，由IT部门自身研发用于记录、跟踪事件之类的工具，甚至是纸质的记录可能就足够了；但对于具备一定规模的企业，尤其在大型企业中，IT系统纷繁复杂，更加注重服务流程的自动化和电子化程度以及服务流程运转的高效性，这种方式显然不能满足实际需要。市场上各大主流IT厂商都开发了相应的软件产品，并得到市场的验证。ITIL的实现不一定完全依赖于工具，但工具的使用，可实现流程运转的电子化和自动化，更能凸显流程运转的易控性和高效性，更能彰显ITIL所带来的好处。 总之，ITIL被誉为IT服务管理的ERP，引入时不能囫囵吞枣，而应先深入理解其精髓，充分评估企业自身现状，总体规划，分阶段、递进式部署；服务流程的设计以ITIL的定义为骨架，紧密结合实际，并持续改善；推广应用时，以点带面，逐步推广，并制定相应的机制来保障。只有当ITIL与企业实现融合时，ITIL才能真正落到实处，也才能体现出其应有的价值。