上篇文章《我看中国IT运维之现状》中主要向大家介绍了目前IT界所出现的四个主要怪状。本篇文章将重点从这四个方面来探讨解决之道。
一、升级人才需求
记得经济学中有一个经典的规律：一般来讲，规模与成本成反比，即生产规模达到一定的程度时，那么单个生产成本就会整体降下来。IT的成本也会随着市场的变化而下降，从而会导致表面上企业可以在IT的投入逐渐减少。实际上，随着越来越多企业在乎IT费用，再加上全球化进程的不断加深，IT企业的业务模式以及支撑于此的人才资源都受到了极大的挑战。因此，升级人才需求成为企业IT之路的关键。
但是目前社会上所需的人才是怎么样的呢？我认为应该具备以下某些特征：
1．懂得公司运营和软件对客户的影响。 鉴于越来越多的客户需要我们承担咨询师的工作，所以我们的人就需要能够明白客户所面临的挑战，并且知道应该做哪些事情来帮助这些客户。
2. 升级建成全球性团队。世界在变，全球经济已一体化；再加上今天我们的客户也已实现全球化，他们的电话中心设在马尼拉，软件却在印度开发，产品在布拉格生产，业务支持人员却在圣地亚哥。这些社会特征要求我们必须建设具有全球性的团队来满足其不同地方、不同层次和不同级别的需求。
3.“群龙无首、擒贼先擒王……”都是讲到了团队中Leader的作用。我们今天所处的环境瞬息万变，这种改变不是因为组织结构变化造成的，而是因为英雄造时势。过去，员工是老板推一下就动一下，现在情况不同了，他们会主动开展工作，因为他们信任其领导者，也相信这些改变正是公司未来的发展方向。”
二、让战略来协调“救火式”的成本
为什么会出现“救火式”，最根本的原因就是没有合理的规划，规划又是由战略所决定的。一般来讲，企业中的IT战略都会根据业务战略而制定的。实施过程中，因为体制和机制层面的障碍导致出现了IT人员全年虽然忙个不停却IT效果不大。在发达国家、先进企业，他们董事会里面除了有薪酬委员会、投资委员会、审计委员会外，还会有一个特殊的组织——IT委员会，这个组织主要负责治理层面的IT和业务的融合工作，因为如果在治理层面失之毫厘，那在操作层面就会差之千里。因此，我们完全可以设立一个委员会或是小组，授于其一定的权限，从而解决这种书面。
同时，将整个信息化的建设生命周期都置于严格的控制下，把IT的控制和我们整个的企业的控制、企业层面的控制、业务流程层面的控制相融合，从而使得IT与业务战略融合，IT的能力与业务的价值相匹配，创造出最大的业务价值。
另外，制定出一幅蓝图，即“我们现在在哪里，要到哪里去，中间这块怎么才能做得到”，然后由优秀的领导进行统领，沉着应对变化，真正解决“救火式”难题。
结束语
当IT人才升级后，再加上一幅科学的防火方案，那么这个企业的IT运维还是做得非常出色的！
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