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ITSS服务项目经理培训

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ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)

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ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别

ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)

ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理

第 12 章 IT服务团队管理

    IT服务团队的整体效能是否可以充分发挥，从某种意义上讲，取决于 IT服务项目经理采用何种办法管理好这支团队。在实际 IT项目运作过程中，不同企业在 IT团队管理时都有各自不同的特性。

      上一章介绍了如何打造并建立一支优秀的 IT 服务团队。本章将从三个较为普遍和通用的方面：目标管理，激励管理和执行方面，来介绍如何对 IT 服务团队进行有效管理，同时将配有相应的场景帮助理解。最后了解一下 IT服务团队的成熟度标志。

      现在先从目标管理谈起。

12.1 目标管理

   12.1.1 目标分解

    万事开头难。一个团队的绩效能否充分表现出来，同最初的目标分解有很大的关系。当 IT 服务经理在考虑目标分解时应注意以下几个要点：

• 必须把团队的目标翻译转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩；
• 应考虑现有资源情况和人力情况，比如员工人数、IT 相关设备、软件构成等；
• 分解目标必须服从并支撑于部门总体目标；
• 个人目标应符合 SMART 原则，当发现执行过程中有偏差时，应在整个团队范围内及时调 整；
• 一般短期目标以周，月指标为主，长期目标指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。
  

      同时还要考虑目标实现的优先级排序，这点也非常的重要，通常从以下几点考虑：

• 对于本部门上级目标的重要程度；
• 上级对本部门的绩效考核标准；
• 实现目标所需资源的现实性及到位的速度；
• 当该目标执行滞后时所带来的损害；
• 竞争对手的影响；
• 客户的期望。
  

      对于不同的 IT 服务团队，项目目标类型大体上分为两类：一类项目的目标是公司或组织内部制定的，往往在年初会有一个大概的规划，如公司内部的 IT支持项目等；还有一类项目的目标来自公司或组织外部，会随着客户项目的不同而不同，如客户现场派驻服务等。

      第一类的目标相对变化较小，时间相对可控，期望值也相对可控；第二类的目标相对变化较大，时间是随着客户的项目支持时间而定，相对不可控，而且客户的期望值要求也不尽相同，有些项目对时间要求很严格，有些项目对质量要求很严格，有些项目对人员数量要求很严格，有些项目对人员质量要求很严格。

      在处理两种不同类型的项目目标分解时，在实践中，有一种方式运用在目标分解阶段，可以提高目标分解后的执行力，在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。在 IT 服务项目经理对目标如何分解有个大概的想法后，可采取让大家自愿领任务的方式，一般参考基准是去年的指标（去年支持过多少内部项目，支持过多少个外部项目，在客户现场工作多少个人天，做过哪些项目类型，做过哪些客户等等）。具体操作方法如下：

      一般 IT 服务经理（有时是 IT 服务总监）会召开一个会议，在会议准备前一定要做好充分的准备，内容包括内部情况和外部情况两部分：

• 内部情况：公司或组织去年的业绩报告及新一年的发展方向及任务目标；相关部门去年完成情况及新的一年的任务目标；本团队去年任务目标完成情况（可细化到个人或子团队）及新的一年的任务目标及工作重点；去年个人的完成情况及奖励情况；
• 外部情况：主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测；公司和组织的主要客户的项目进展情况，主要客户所在行业的发展情况等。
  

      上述很多信息需要 IT 服务项目经理主动与上级沟通，通过公司或组织的相关资源，如市场部、财务部等拿到相关资料，或是靠自己的信息收集平台来获取部分信息，但无论如何这个过程，即对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的，让大家知道落在每人身上的这些目标是怎么来的，使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系，进一步增强员工的使命感和责任感。

      在会议期间与大家沟通上述信息后，就可以开始用脑力风暴的方式，让大家畅所欲言，听听大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法，可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中，IT 服务项目经理一方面要做好记录，一方面还要引导大家的思路，控制讨论的节奏，避免出现内容过散，不切实际内容讨论过多的情况出现。

      脑力风暴讨论过后，需要将讨论的内容做分类，在如何分类上，IT 服务项目经理要起主导作用，因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向，这与后面最终的任务目标分解有很大的关系。分类做完后就可引导大家先自愿认领任务。这时就要看 IT 服务项目经理平时是否培养了一批骨干力量，在关键时刻起到榜样的力量，这样的骨干才是可塑之才。如果 IT 服务项目经理在平时没有注重培养一些骨干力量，这个环节的进展就比较艰难，可能最后只能靠 IT 服务项目经理最后向下布置已预设好的目标分解，当然，这个目标分解也要基于过去一年的实际情况合理分解。

      会议结束后，还需要将会议期间记录的一些要点及达成的协议以邮件的方式发给大家，做为团队成员对目标分解的一个承诺，并保留此邮件作为目标分解的依据。

      目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员，自己只是监督大家完成任务。实际上有时在人力资源不足的情况下，自己也要勇挑重担，而且作为 IT 服务项目经理，无论自己身上是否有具体的分任务目标，自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的，即：

• 项目实施中，确保团队人力资源及必要的物力和财力；
• 协调上级和同级之间的关系；
• 定期与团队成员或关键成员沟通，及时发现解决问题；
• 持续鼓舞和激励；
• 监控目标完成的状况。
  

      12.1.2 目标监控

      目标监控主要是为了阶段性确保项目能够顺利进行。在目标分解完毕后，一个很重要的关键点是要确保团队成员已经认同并充分理解目标内容，避免产生片面理解。有时在目标监控过程中会发现某些团队成员对目标的理解过于直白，比如要求在客户现场按照 SOW（工作范围）完成某项工作，这只是表面上的要求，深层次还要求在尽可能提高客户满意度的基础上完成某项工作，但如果某个团队成员只是刻板地完成某项工作，而忽略了客户关系，这种情况同样不能令人满意。

     在团队成员明确了自身的目标后，一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人将小团队的目标或自己的目标进一步做一个行动计划，以便项目经理跟踪指导，具体相关要求可参考下表。

  

    作为 IT 服务项目经理，最主要是关注上图中的“计划完成时间”和“衡量指标”，看它们是否有利于该团队目标实现的控制；是否有利于配合其他团队目标的实现，是否有利于整体团队目标的实现。

      另外，“关键成功因素”也是 IT 服务项目经理要关注的，最好的情况是大部分的“关键成功因素”都是靠团队或个人努力获得，但是，如果大部分“关键成功因素”都是要依靠外部力量来完成，那么至少会有两种情况：

• 本身任务特性决定：这就要求项目经理要投入更多的精力来帮助这个团队，帮助他们协调相关的外部资源；
• 个人因素决定：这时要求项目经理要通过与团队成员的不断沟通，先解决“态度”问题，引导团队成员争取从“要我做”向“我要做”转变，让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量，而是要靠自己，只要自己的主观能动性发挥出来，许多事情会迎刃而解。
  

      在目标监控过程中，要始终按照上面的表格内容逐一检查，每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划，作为下一次检查的重点。

      目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，IT 服务项目经理所使用的监控方法也应有所不同，请参考下图：

  

    针对上述四种方式分别说明如下：

• 面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工
  

    这类员工的代表类型是新员工。在目标监控过程中，首先要确保他们正确理解所要达成的目标标准是什么，然后发现偏差时要及时纠正，严把质量关。

• 面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工
  

    这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要保护他们的工作热情，发生偏差后要给与他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。

• 面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工
  

    这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，首先不要认为是他们不会做，而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差，从他们的主观意愿出发，通过与他们多进行非正式沟通，间接地关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们以更多的尊重，以情动人，而非要以理服人。

• 面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工
  

    这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给与他们更多的信任与授权，而非事事都要自己出马解决；IT服务项目经理更多地从把控大局角度出发即可。

     目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式、邮件的形式等让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队长可以把他们好的经验分享出来，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。

     当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时，IT 服务项目经理要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意，然后再和团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。

      12.1.3 目标完成

      项目经理的最终职责是确保整体目标完成。如果团队的目标没有完成，最终项目经理要负全责。前面讲过在目标分解完成后，作为整个团队的领导者，IT服务项目经理要通过目标监控，确保团队成员按时完成任务。当团队成员无法完成任务时，一般会有以下几种情况：

• 对目标没有正确理解：可以通过进一步沟通让团队成员正确理解；
• 没有能力去做：可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做；
• 没有条件去做：可以想方设法创造条件，只要团队成员明确地告诉 IT 服务项目经理，或 IT服务项目经理通过与团队成员沟通，发现后并与他们确认即可；
• 没有意愿去做：最难的就是没有意愿去做。如果 IT 服务项目经理分析某个团队成员是意愿问题，那只能亲自或是让小组长通过私下多与该员工进行非正式沟通，仔细聆听该员工目前遇到的问题，无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通，仍不能达到要求的，则需要尽快从全局角度出发，协调相关资源以确保目标最终完成。
  

    当团队完成既定目标后，除了做经验总结、表彰鼓励外，还应重点提高每一位团队成员的能力，无论是技能方面还是技巧方面，正如詹姆斯.柯林斯在《基业长青》这本书中所述：作为职业经理人，他的作用不仅是要“报时”（按要求完成相应任务），更重要的作用是要“造钟”（打造团队核心竞争力，提高团队成员能力），只有这样，才能确保今后在目标不断增长的情况下，始终成为一支高绩效的团队。

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   12.1.1 目标分解

    万事开头难。一个团队的绩效能否充分表现出来，同最初的目标分解有很大的关系。当 IT 服务经理在考虑目标分解时应注意以下几个要点：

• 必须把团队的目标翻译转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩；
• 应考虑现有资源情况和人力情况，比如员工人数、IT 相关设备、软件构成等；
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• 对于本部门上级目标的重要程度；
• 上级对本部门的绩效考核标准；
• 实现目标所需资源的现实性及到位的速度；
• 当该目标执行滞后时所带来的损害；
• 竞争对手的影响；
• 客户的期望。
  

      对于不同的 IT 服务团队，项目目标类型大体上分为两类：一类项目的目标是公司或组织内部制定的，往往在年初会有一个大概的规划，如公司内部的 IT支持项目等；还有一类项目的目标来自公司或组织外部，会随着客户项目的不同而不同，如客户现场派驻服务等。

      第一类的目标相对变化较小，时间相对可控，期望值也相对可控；第二类的目标相对变化较大，时间是随着客户的项目支持时间而定，相对不可控，而且客户的期望值要求也不尽相同，有些项目对时间要求很严格，有些项目对质量要求很严格，有些项目对人员数量要求很严格，有些项目对人员质量要求很严格。

      在处理两种不同类型的项目目标分解时，在实践中，有一种方式运用在目标分解阶段，可以提高目标分解后的执行力，在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。在 IT 服务项目经理对目标如何分解有个大概的想法后，可采取让大家自愿领任务的方式，一般参考基准是去年的指标（去年支持过多少内部项目，支持过多少个外部项目，在客户现场工作多少个人天，做过哪些项目类型，做过哪些客户等等）。具体操作方法如下：

      一般 IT 服务经理（有时是 IT 服务总监）会召开一个会议，在会议准备前一定要做好充分的准备，内容包括内部情况和外部情况两部分：

• 内部情况：公司或组织去年的业绩报告及新一年的发展方向及任务目标；相关部门去年完成情况及新的一年的任务目标；本团队去年任务目标完成情况（可细化到个人或子团队）及新的一年的任务目标及工作重点；去年个人的完成情况及奖励情况；
• 外部情况：主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测；公司和组织的主要客户的项目进展情况，主要客户所在行业的发展情况等。
  

      上述很多信息需要 IT 服务项目经理主动与上级沟通，通过公司或组织的相关资源，如市场部、财务部等拿到相关资料，或是靠自己的信息收集平台来获取部分信息，但无论如何这个过程，即对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的，让大家知道落在每人身上的这些目标是怎么来的，使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系，进一步增强员工的使命感和责任感。

      在会议期间与大家沟通上述信息后，就可以开始用脑力风暴的方式，让大家畅所欲言，听听大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法，可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中，IT 服务项目经理一方面要做好记录，一方面还要引导大家的思路，控制讨论的节奏，避免出现内容过散，不切实际内容讨论过多的情况出现。

      脑力风暴讨论过后，需要将讨论的内容做分类，在如何分类上，IT 服务项目经理要起主导作用，因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向，这与后面最终的任务目标分解有很大的关系。分类做完后就可引导大家先自愿认领任务。这时就要看 IT 服务项目经理平时是否培养了一批骨干力量，在关键时刻起到榜样的力量，这样的骨干才是可塑之才。如果 IT 服务项目经理在平时没有注重培养一些骨干力量，这个环节的进展就比较艰难，可能最后只能靠 IT 服务项目经理最后向下布置已预设好的目标分解，当然，这个目标分解也要基于过去一年的实际情况合理分解。

      会议结束后，还需要将会议期间记录的一些要点及达成的协议以邮件的方式发给大家，做为团队成员对目标分解的一个承诺，并保留此邮件作为目标分解的依据。

      目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员，自己只是监督大家完成任务。实际上有时在人力资源不足的情况下，自己也要勇挑重担，而且作为 IT 服务项目经理，无论自己身上是否有具体的分任务目标，自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的，即：

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• 持续鼓舞和激励；
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     在团队成员明确了自身的目标后，一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人将小团队的目标或自己的目标进一步做一个行动计划，以便项目经理跟踪指导，具体相关要求可参考下表。

  

    作为 IT 服务项目经理，最主要是关注上图中的“计划完成时间”和“衡量指标”，看它们是否有利于该团队目标实现的控制；是否有利于配合其他团队目标的实现，是否有利于整体团队目标的实现。

      另外，“关键成功因素”也是 IT 服务项目经理要关注的，最好的情况是大部分的“关键成功因素”都是靠团队或个人努力获得，但是，如果大部分“关键成功因素”都是要依靠外部力量来完成，那么至少会有两种情况：

• 本身任务特性决定：这就要求项目经理要投入更多的精力来帮助这个团队，帮助他们协调相关的外部资源；
• 个人因素决定：这时要求项目经理要通过与团队成员的不断沟通，先解决“态度”问题，引导团队成员争取从“要我做”向“我要做”转变，让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量，而是要靠自己，只要自己的主观能动性发挥出来，许多事情会迎刃而解。
  

      在目标监控过程中，要始终按照上面的表格内容逐一检查，每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划，作为下一次检查的重点。

      目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，IT 服务项目经理所使用的监控方法也应有所不同，请参考下图：

  

    针对上述四种方式分别说明如下：

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    这类员工的代表类型是新员工。在目标监控过程中，首先要确保他们正确理解所要达成的目标标准是什么，然后发现偏差时要及时纠正，严把质量关。

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    这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要保护他们的工作热情，发生偏差后要给与他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。

• 面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工
  

    这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，首先不要认为是他们不会做，而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差，从他们的主观意愿出发，通过与他们多进行非正式沟通，间接地关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们以更多的尊重，以情动人，而非要以理服人。

• 面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工
  

    这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给与他们更多的信任与授权，而非事事都要自己出马解决；IT服务项目经理更多地从把控大局角度出发即可。

     目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式、邮件的形式等让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队长可以把他们好的经验分享出来，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。

     当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时，IT 服务项目经理要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意，然后再和团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。

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• 对目标没有正确理解：可以通过进一步沟通让团队成员正确理解；
• 没有能力去做：可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做；
• 没有条件去做：可以想方设法创造条件，只要团队成员明确地告诉 IT 服务项目经理，或 IT服务项目经理通过与团队成员沟通，发现后并与他们确认即可；
• 没有意愿去做：最难的就是没有意愿去做。如果 IT 服务项目经理分析某个团队成员是意愿问题，那只能亲自或是让小组长通过私下多与该员工进行非正式沟通，仔细聆听该员工目前遇到的问题，无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通，仍不能达到要求的，则需要尽快从全局角度出发，协调相关资源以确保目标最终完成。
  

    当团队完成既定目标后，除了做经验总结、表彰鼓励外，还应重点提高每一位团队成员的能力，无论是技能方面还是技巧方面，正如詹姆斯.柯林斯在《基业长青》这本书中所述：作为职业经理人，他的作用不仅是要“报时”（按要求完成相应任务），更重要的作用是要“造钟”（打造团队核心竞争力，提高团队成员能力），只有这样，才能确保今后在目标不断增长的情况下，始终成为一支高绩效的团队。

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