那家企业的ITSS项目，我是第二次进场时才接手的。
第一次，他们请了一家咨询公司，团队来了20多个人，做了半年。
最终成果是一堆精美的PPT和厚厚的制度手册。
当我问现场运维主管：“流程跑起来了吗？”
他摇头：“没人知道该从哪一步开始。”
我翻了他们的项目文件，发现每一份都写着“依据ITSS标准第×部分”， 但没有一页写着“我们现在在哪，我们要去哪”。 这就是典型的——盲目套标准，无实施路线图。

一、问题：标准照搬，方向全偏

ITSS是体系，不是模具。
但很多企业误以为，只要“照搬标准”，就能通过评估。
结果反而陷入更深的混乱：

• 制度成册，但没人执行；
• 工具上线，但没人用；
• 数据报表堆积，但无人解读。
  

更致命的是，他们跳过了规划阶段，
直接从“评估问题”跳到“建设标准”，
就像没看地图就出发，结果越走越偏。
我在那家企业第一次调研时，发现他们的IT服务流程多达18个版本， 变更流程有3套、事件管理有4套，甚至连SLA指标口径都不一致。 项目团队天天加班写制度，但现场人员只在用老方法处理工单。 那一刻，我意识到：标准不是问题，缺乏路线才是问题。


二、认知：ITSS不是模板，而是路径


ITSS实施规划的第一步，就是“定位”。
这不是口号，而是要回答三个根本问题：

• 我们现在的成熟度在哪？
• 我们希望达到什么等级？
• 我们能用多长时间、多少资源实现？
  

ITSS的每个过程域（如事件、问题、变更、配置）都有成熟度等级， 而“规划”的意义就在于：选对阶段目标，合理配置投入。
我经常在课上举一个比喻——

“ITSS实施就像登山，标准是地图，规划是登山路线。” 没有路线图，就算拿着GPS，也只会在原地打转。

作为艾拓先锋的官方ITSS授权讲师，在讲授ITSS服务项目经理认证培训课程时我会特别强调这一点：
很多组织并不是缺乏技术能力，而是缺乏“分阶段目标管理”的能力。
他们想一步登天，却忘了——成熟，是爬上去的，不是跳上去的。




三、规划：让体系建设可控、可量化


接手项目后，我花了三周时间和客户共同制定实施路线图。
这份图纸，不只是计划表，而是一张“治理蓝图”：

• 明确阶段目标 我们将整个建设周期划分为三期：
  

• 一期（0-3个月）：修复基础流程，建立工单体系与服务目录。
• 二期（4-8个月）：推进流程集成，实现变更与配置联动。
• 三期（9-12个月）：导入持续改进机制，建立KPI与审计体系。
  

每个阶段都有可量化指标，如“事件闭环率”“SLA达成率”“变更成功率”等。

• 制定优先级矩阵 我们用“影响度×成熟度”模型打分，确定改进优先级。 高影响、低成熟的流程（如事件管理）优先改； 低影响、高成熟的流程（如服务报告）延后。 这让资源配置更科学，也避免项目疲劳。
• 建立跨部门协作机制 每个阶段设立“流程负责人”，由业务、开发、运维三方组成工作组。 项目管理办公室（PMO）负责节奏管控与风险跟踪。 这样，ITSS不再是“运维的事”，而是组织的系统工程。
• 嵌入风险控制 路线图不是静态文件，而是动态可调模型。 我们设计了风险清单：人员变动、工具延迟、需求漂移等，每项都有应对措施。 例如：当关键节点延期超过两周，系统自动触发调整计划并通知CAB。
  

规划的最大价值不是预测未来，而是让未来可控。




四、落地：路线图，让体系真正跑起来


有了路线图，项目的节奏第一次被所有人看清。
会议不再是争论，而是对照目标校准。
每个阶段结束后，我们都会举行“成熟度里程碑评审”，
确认阶段目标是否达成、哪些风险需要滚动修正。
半年后，企业的服务体系初具雏形：

• 工单闭环率提升35%；
• 变更成功率达96%；
• 事件平均响应时间下降42%；
• 员工满意度上升20%。
  

更难得的是，团队终于找回了信心。
以前他们忙得看不见方向；
现在每一项工作都能在路线图上找到坐标。
我常在汇报会上提醒管理层：

“路线图不是画给别人看的，而是让我们知道自己该停、该走、该快。”

没有路线图，标准只是幻觉。
ITSS的价值，不在评估证书，而在让组织看见自己走过的每一步。

那家企业的ITSS项目，我是第二次进场时才接手的。
第一次，他们请了一家咨询公司，团队来了20多个人，做了半年。
最终成果是一堆精美的PPT和厚厚的制度手册。
当我问现场运维主管：“流程跑起来了吗？”
他摇头：“没人知道该从哪一步开始。”
我翻了他们的项目文件，发现每一份都写着“依据ITSS标准第×部分”， 但没有一页写着“我们现在在哪，我们要去哪”。 这就是典型的——盲目套标准，无实施路线图。

一、问题：标准照搬，方向全偏

ITSS是体系，不是模具。
但很多企业误以为，只要“照搬标准”，就能通过评估。
结果反而陷入更深的混乱：

• 制度成册，但没人执行；
• 工具上线，但没人用；
• 数据报表堆积，但无人解读。
  

更致命的是，他们跳过了规划阶段，
直接从“评估问题”跳到“建设标准”，
就像没看地图就出发，结果越走越偏。
我在那家企业第一次调研时，发现他们的IT服务流程多达18个版本， 变更流程有3套、事件管理有4套，甚至连SLA指标口径都不一致。 项目团队天天加班写制度，但现场人员只在用老方法处理工单。 那一刻，我意识到：标准不是问题，缺乏路线才是问题。


二、认知：ITSS不是模板，而是路径


ITSS实施规划的第一步，就是“定位”。
这不是口号，而是要回答三个根本问题：

• 我们现在的成熟度在哪？
• 我们希望达到什么等级？
• 我们能用多长时间、多少资源实现？
  

ITSS的每个过程域（如事件、问题、变更、配置）都有成熟度等级， 而“规划”的意义就在于：选对阶段目标，合理配置投入。
我经常在课上举一个比喻——

“ITSS实施就像登山，标准是地图，规划是登山路线。” 没有路线图，就算拿着GPS，也只会在原地打转。

作为艾拓先锋的官方ITSS授权讲师，在讲授ITSS服务项目经理认证培训课程时我会特别强调这一点：
很多组织并不是缺乏技术能力，而是缺乏“分阶段目标管理”的能力。
他们想一步登天，却忘了——成熟，是爬上去的，不是跳上去的。




三、规划：让体系建设可控、可量化


接手项目后，我花了三周时间和客户共同制定实施路线图。
这份图纸，不只是计划表，而是一张“治理蓝图”：

• 明确阶段目标 我们将整个建设周期划分为三期：
  

• 一期（0-3个月）：修复基础流程，建立工单体系与服务目录。
• 二期（4-8个月）：推进流程集成，实现变更与配置联动。
• 三期（9-12个月）：导入持续改进机制，建立KPI与审计体系。
  

每个阶段都有可量化指标，如“事件闭环率”“SLA达成率”“变更成功率”等。

• 制定优先级矩阵 我们用“影响度×成熟度”模型打分，确定改进优先级。 高影响、低成熟的流程（如事件管理）优先改； 低影响、高成熟的流程（如服务报告）延后。 这让资源配置更科学，也避免项目疲劳。
• 建立跨部门协作机制 每个阶段设立“流程负责人”，由业务、开发、运维三方组成工作组。 项目管理办公室（PMO）负责节奏管控与风险跟踪。 这样，ITSS不再是“运维的事”，而是组织的系统工程。
• 嵌入风险控制 路线图不是静态文件，而是动态可调模型。 我们设计了风险清单：人员变动、工具延迟、需求漂移等，每项都有应对措施。 例如：当关键节点延期超过两周，系统自动触发调整计划并通知CAB。
  

规划的最大价值不是预测未来，而是让未来可控。




四、落地：路线图，让体系真正跑起来


有了路线图，项目的节奏第一次被所有人看清。
会议不再是争论，而是对照目标校准。
每个阶段结束后，我们都会举行“成熟度里程碑评审”，
确认阶段目标是否达成、哪些风险需要滚动修正。
半年后，企业的服务体系初具雏形：

• 工单闭环率提升35%；
• 变更成功率达96%；
• 事件平均响应时间下降42%；
• 员工满意度上升20%。
  

更难得的是，团队终于找回了信心。
以前他们忙得看不见方向；
现在每一项工作都能在路线图上找到坐标。
我常在汇报会上提醒管理层：

“路线图不是画给别人看的，而是让我们知道自己该停、该走、该快。”

没有路线图，标准只是幻觉。
ITSS的价值，不在评估证书，而在让组织看见自己走过的每一步。