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　　针对的问题：

　　“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控制。这就叫分段控制法。

　　一、考核为何没有用？

　　解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段地控制。

　　这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。

　　于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。

　　既然换人无效，有的企业就在考核上下功夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。

　　考核为什么总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。

　　我经常跟朋友开玩笑说，五年后我给你一万块钱，或者明天我给你五百块钱，你选哪一个？谁都想要明天的五百。为什么？因为明天就可以拿到。五年的时间太长了，在这五年当中会发生什么，谁也不知道，没有办法控制。

　　可见，时间越短，控制越好。

　　二、单位划小，控制更好

　　要想控制好，就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划，周计划分解成日计划。划小时间单位，减少变化的可能，严格将事情控制住。

　　很多好的企业都在车间里搞一个看板，那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量？它就是把单位缩小。

　　比如说，一天八小时我需要生产800台，那么，一小时至少要生产100台，如果一个小时只有80台，我就知道这个产量不够，下一个小时就要紧张了。这里，不是以八个小时为准来控制，而是化成一个小时一个小时地来控制。控制单位缩小了，就出效果。

　　很多企业一年到头都不算一次账，老板只要账上有钱就不着急，觉得都是他的，实际上远没有那么乐观。我们在核算时至少要以月为单位，在物料方面也要一单一单地算，单单结案。

　　我在浙江兴盛这个企业做咨询时，采取的控制方式就是把控制单位化小到工序，取得了明显的效果。

　　浙江兴盛以前是业务部门接到单以后就给几个分厂，由各个分厂自己安排；各分厂厂长又给车间，由车间自己安排。大家都由一个总的出货时间来控制，结果，效率非常低，甚至搞不清楚一个单究竟在哪些工序做。

　　我们进驻以后，将其改为以工序为单位来控制，由计划部门具体控制每道工序做什么、什么时候开始做。20天就有了很明显的效果，实施工序控制的前三道工序提升了20％的产量。

　　所以，总的指导思想是要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。

　　我们在另一家企业曾经做过一个案例。这家企业原来考核一个车间总的结单率，考核结果总是不理想，在30％左右徘徊。老板对车间主管罚也不是，不罚也不是——罚要走人，不罚又让考核失去意义。

　　我们进驻以后，改变了考核的方式，对这个车间的五道工序一道一道地考核任务完成率。效果立刻体现出来：一个月后，计划达成率达到了90％。

　　为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家99％的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。

　　现在分段来考，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。

　　为了便于分段控制法的实施，我们在做变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。

学习了。

有道理，责任要明晰 。。

有参考价值 。