通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：“一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。”那么，领导者应该如何激励和鼓舞项目团队成员呢?

　　1、制定并传递有效愿景

　　一个有效的愿景应该：可以生动形象;能清晰地展现未来的蓝图;

　　令人向往：对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力;

　　具有说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它;

　　切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现;

　　重心明确：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导;项目管理者联盟

　　灵活运用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境;项目管理培训

　　　　　　　　

　　易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工，对领导与激励员工而言至关重要。在许多人眼中，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者，并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认，乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。

　　他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念，很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言，更通过行动。比如他为了追求产品的完美度，可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述，更是对公司未来的描述。在这方面，乔布斯展现了独特的领导力。

　　传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代，密歇根商学院教授诺埃尔。蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克·韦尔奇打造一个领导力发展中心——就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院，采取了一个很有趣的办法：蒂奇假设两年之后《纽约时报》的 来采访他，询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名 的口吻，写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道，拿给杰克。

　　韦尔奇看后觉得与自己的想得很像，于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。“向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。”

　　2、挖掘激励的内在源头

　　激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。

　　人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。

　　然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。

通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：“一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。”那么，领导者应该如何激励和鼓舞项目团队成员呢?

　　1、制定并传递有效愿景

　　一个有效的愿景应该：可以生动形象;能清晰地展现未来的蓝图;

　　令人向往：对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力;

　　具有说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它;

　　切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现;

　　重心明确：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导;项目管理者联盟

　　灵活运用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境;项目管理培训

　　　　　　　　

　　易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工，对领导与激励员工而言至关重要。在许多人眼中，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者，并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认，乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。

　　他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念，很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言，更通过行动。比如他为了追求产品的完美度，可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述，更是对公司未来的描述。在这方面，乔布斯展现了独特的领导力。

　　传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代，密歇根商学院教授诺埃尔。蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克·韦尔奇打造一个领导力发展中心——就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院，采取了一个很有趣的办法：蒂奇假设两年之后《纽约时报》的 来采访他，询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名 的口吻，写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道，拿给杰克。

　　韦尔奇看后觉得与自己的想得很像，于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。“向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。”

　　2、挖掘激励的内在源头

　　激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。

　　人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。

　　然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。