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CIO如何创建IT业务服务？

　　本文是“IT业务服务开发和IT业务价值”三步曲的第一部，主要由CIO们和读者分享如何创建业务服务，以及如何用这些服务来增加收入并改善客户关系。

　　当一个新的市场机会出现或者一个公司不得不调整业务模式以适应时代变化时，CIO将是推进变革的关键人物。

　　CIO和IT部门拥有详尽的所有业务单元和部门的流程整体视角。IT部门了解构建IT服务及相应业务流程的技术。这种内在的优势使得CIO们成为帮助业务部门开发新型内外服务的首要角色。

　　但是深入了解业务的需求却常常被忽视–比如销售人员如何与客户交流，或者什么信息能帮助客户以及你自身的业务发展。

　　当EdBell在2000年加入CommonwealthFinancialNetwork（总部位于Massa**setts州的Waltham）成为其CIO时，公司的目标是提供比竞争对手更好的金融服务。目前Bell担任Massa**setts州参众两院的临时CIO，他已经开始拜访独立金融顾问商，了解他们如何工作，倾听他们的问题并学习他们如何提升业务。


　　业务学习
　　“我们作为CIO看得见所有流程。我们了解什么技术能够帮助我们提升内部流程，但是从业务产品的角度以及客户角度看，我们还需要同客户一起审视如何进行改进，”Bell说。

　　Bell通过访谈提出了一个想法，通过一个新的Web门户（portal）为金融顾问商提供他们总体的收入信息，同时与其他类似规模的顾问公司进行对比。顾问公司还可以设置收入增长目标，了解他们最好和最差的产品信息。当这个系统上线以后，这些公司就开始用其来提升自己的业务。Bell提到在一年之内，总体的佣金已经倍增至30万美元。

　　“这个系统提升了他们的收入，反过来也促成了我们业务的增长，”Bell说。

　　发展新的IT商业服务需要新的思维方式，而系统本身只是更宽泛和深远的业务调整的一部分。

　　最终的理想状态是构建这样一个技术平台，使得顾问公司能够便捷的访问所需的信息。但是整个战略需要两至三年的计划，包括对内部IT系统的彻底梳理，以及每年10到20个项目的工作量。

　　“当我着手这项工作时，业务部门知道他们没有现成技术来满足需求，因此他们倾向于长期的计划，”Bell说，“他们不仅仅进行投入，而且还充当变革的代理人以推动其他部门。如果业务部门不介入的话，所有的努力都将白费”。

　　缩短IT商业服务的交付时间
　　KipS**macher博士，S**macher集团（急诊医疗管理公司，位于Louisiana州的Lafayette）的CEO，已经感觉到无法获知其服务的2500名医生的需求。




　　随着公司所服务的医生数目以每年10%到15%的速度增加，S**macher意识到需要一种技术来填补这种交流上的空缺。公司CIODougMenefee说：“我们知道技术永远不会取代人们之间直接的交流，比如握手或者面对面交流，但是它能为我们所服务的医生营造一种社区的群体氛围”。

　　基于每年的医生调查，运营评估团队会议，医疗总监ITIL培训基地以及每天都和医生交流的S**macher团队成员的反馈，Menefee和Web服务团队开始开发一个新的门户供医生访问。

　　新门户基于BlueDragon服务器用Coldfusion编写，它作为一个访问定制化的医生专业系统的单点登录界面。医生们和S**macher职员们能追踪完整的患者病历管理过程。

　　从原理上来说，这个系统让医生能够输入患者信息；S**macher公司核查病历是否符合正确的流程规范以及HIPAA法案（HealthInsurancePortabilityandAccountabilityAct），并且为保险公司收集费用信息。总之，系统确保医生遵循了正确的医疗流程。

　　这项技术解决了诸如在病历管理，风险控制和遵守HIPAA等方面的困难。Menefee说：“我们告诉医生们他们忽视的东西，让他们知道如何通过与其他医生进行比较从而降低医疗事故的风险，以及如何降低保险费”。

　　在这套系统出现之前，一个医生需要花费30到40天来修正患者病历表或者回答S**macher职员的问题。而采用这种双向的，基于Web的交流系统，这些问题都能在3到4分钟之内得到解决。

　　“我们向着职员和医生间的实时协作迈进了一大步，”Menefee说：“通过这个系统我们正在提升市场份额，但是这和收入或者下一代技术无关，它真正关系到的是我们的业务–帮助医生们给患者以更好的服务”。

　　谁来负责？
　　Menefee并不想控制技术方的工作–当然除了安全和身份管理。正如他所言，Web服务团队将会负责所有的开发工作，但是业务部门是应用所有者并且向他提出了IT服务的目标。

　　Burton集团公司（位于Utah州的Midvale）的CIO执行战略官JackSantos说：“如果你没有让业务部门感到他们是项目的责任人，结局将是糟糕的”。


　　Santos认为：“业务部门需要通过一个能够提升业绩的服务来彰显自己的重要性。我曾经见过一些IT部门没有意识到这一点，但是如果业务部门认为自己是项目的负责人，工作就会推进得更加顺利”。

　　必须拥抱新得业务模式或者新的服务方式，而不是把它们视为一种威胁。

　　Santos说：“CIO能够对业务部门作出关键的指导，比如关于项目的价值所在，以及什么是可以复用或已经可用的。CIO们同样能确保云中提供的新服务有适当的设施和管理为基础”。

　　研发部门是你的客户，人力资源部门也是你的客户；但是归结到底，外部客户才具有最终的决定权。他们能触发购买模式的改变，而这最终可能导致你改变当前的业务模式。

　　当Santos担任一家办公用品供应商的CIO时，销售活动是通过电话进行的，而后则是通过Web来完成。

　　Santos说：“Web为顾客建立了一种全新的购买方式，这意味着必须明确如何将业务迁移到Web上，而且还需要一个全新的工具集。”

　　Santos认为Web威胁到了当前的业务模式，但是IT团队有能力实现这种新的服务交付模式。如今，CIO们正面对基于云的新型服务交付模式–从GoogleApps的流行以及逐渐进入你公司的技术类型就可以了解这一点。

　　“CIO需要在业务部门之前认识到外包或者云能成为一种更好的方案，”Santos说：“CIO有机会和其他业务人员一样为客户作出同样的贡献，但是如果你发现研发部门的工作落后于变革，那就是失败。

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