作为一个领导者，如果做到了以上本章各节所述的各个方面，不要满足，还要使组织能力得到持续提升。这一步的核心是建立组织的Kaizen机制。各级领导者需要在组织里建立多层Kaizen环，全方位地拉动组织全员持续改进工作方式。

下面用一个典型案例来解释如何建立多层Kaizen环。

我为一家互联网企业研发中心实施敏捷后，帮助管理层建立了Kaizen体系（如图10-10所示）。

图10-10多层Kaizen机制示意图

第一层Kaizen：团队层。每个Scrum团队是整个组织的Kaizen内核。ScrumMaster负责其所在Scrum团队的工作方式的持续改进，采用Scrum框架自带的改进环机制，促使团队能力持续提升。具体的实践方法在第6章中已经阐述。

第二层Kaizen：产品层。在该企业里，很多产品由多个Scrum团队共同协作交付，交付产品的组织是项目群（Program）。该组织采用的是规模化敏捷框架SAFe，Program管理采用的是SAFe里的敏捷发布火车模型。该企业有多个敏捷发布火车，每个敏捷发布火车由一位发布火车工程师负责整个Program的持续改进，且采用敏捷发布火车自带的改进环机制，帮助整个Program持续提升组织能力。

第三层Kaizen：组织层。在整个研发中心层面，也建立了Kaizen机制。由研发中心的最高领导CTO带领的管理团队负责整个中心层面的持续改进，运用PDCA 的思想，并采取第4章介绍的组织级改进措施：

• 成立敏捷转型委员会；
• 建立组织级改进Backlog；
• 管理层亲自深入团队做GembaWalk；
• 建立敏捷实践社区。
  

这个案例具有很大的借鉴意义，因为它体现了如何建立不同层级敏捷转型的Kaizen机制。多层Kaizen机制最重要的是，每层机制之间需要有自内环向外环延伸的反馈机制，以及自外环向内环深入的信息沟通机制。比如，在这个案例中的企业，对于团队层来说，在每个Scrum团队的回顾会议上，团队成员提出需要由产品管理层或者是研发中心管理层来帮助解决的事项，应由ScrumMaster负责向上反馈并推动解决；对于产品层来说，每个Scrum团队通过每日的ScrumofScrums向产品管理层反馈需要帮助解决的阻塞事项。此外，在产品层的项目群增量（ProgramIncrement，简称PI）回顾会议上，项目组成员提出的需要由研发中心管理层帮助解决的事项，应由发布火车工程师负责向上反馈并推动。

除了多层Kaizen环机制以外，组织里的任何团队、任何产品、任何部门都可以采用以下实践方法来持续改进工作方式：

• 举行定期回顾会议；
• 建立组织需要改进的Backlog，并定期跟踪改进事项的进展；
• 映射价值流，并持续优化价值流；
• 成立敏捷实践社区；
• 定期举行组织级运营评审会议。
  

[1] 最初的团队成长四阶段理论是由布鲁斯·塔克曼（BruceTuckman）于1965年创立并发表。他的“塔克曼阶段”理论建立在对团队的动态研究上。他相信（今天已普遍公认），一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量的成果，这些阶段是必须经历的。在1977年，塔克曼与玛丽安·詹森（MaryAnnJensen）将“解散”作为第五个阶段。

[2] PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士提出的，它是指将质量管理分为四个阶段，即计划、执行、检查、调整。

作为一个领导者，如果做到了以上本章各节所述的各个方面，不要满足，还要使组织能力得到持续提升。这一步的核心是建立组织的Kaizen机制。各级领导者需要在组织里建立多层Kaizen环，全方位地拉动组织全员持续改进工作方式。

下面用一个典型案例来解释如何建立多层Kaizen环。

我为一家互联网企业研发中心实施敏捷后，帮助管理层建立了Kaizen体系（如图10-10所示）。

图10-10多层Kaizen机制示意图

第一层Kaizen：团队层。每个Scrum团队是整个组织的Kaizen内核。ScrumMaster负责其所在Scrum团队的工作方式的持续改进，采用Scrum框架自带的改进环机制，促使团队能力持续提升。具体的实践方法在第6章中已经阐述。

第二层Kaizen：产品层。在该企业里，很多产品由多个Scrum团队共同协作交付，交付产品的组织是项目群（Program）。该组织采用的是规模化敏捷框架SAFe，Program管理采用的是SAFe里的敏捷发布火车模型。该企业有多个敏捷发布火车，每个敏捷发布火车由一位发布火车工程师负责整个Program的持续改进，且采用敏捷发布火车自带的改进环机制，帮助整个Program持续提升组织能力。

第三层Kaizen：组织层。在整个研发中心层面，也建立了Kaizen机制。由研发中心的最高领导CTO带领的管理团队负责整个中心层面的持续改进，运用PDCA 的思想，并采取第4章介绍的组织级改进措施：

• 成立敏捷转型委员会；
• 建立组织级改进Backlog；
• 管理层亲自深入团队做GembaWalk；
• 建立敏捷实践社区。
  

这个案例具有很大的借鉴意义，因为它体现了如何建立不同层级敏捷转型的Kaizen机制。多层Kaizen机制最重要的是，每层机制之间需要有自内环向外环延伸的反馈机制，以及自外环向内环深入的信息沟通机制。比如，在这个案例中的企业，对于团队层来说，在每个Scrum团队的回顾会议上，团队成员提出需要由产品管理层或者是研发中心管理层来帮助解决的事项，应由ScrumMaster负责向上反馈并推动解决；对于产品层来说，每个Scrum团队通过每日的ScrumofScrums向产品管理层反馈需要帮助解决的阻塞事项。此外，在产品层的项目群增量（ProgramIncrement，简称PI）回顾会议上，项目组成员提出的需要由研发中心管理层帮助解决的事项，应由发布火车工程师负责向上反馈并推动。

除了多层Kaizen环机制以外，组织里的任何团队、任何产品、任何部门都可以采用以下实践方法来持续改进工作方式：

• 举行定期回顾会议；
• 建立组织需要改进的Backlog，并定期跟踪改进事项的进展；
• 映射价值流，并持续优化价值流；
• 成立敏捷实践社区；
• 定期举行组织级运营评审会议。
  

[1] 最初的团队成长四阶段理论是由布鲁斯·塔克曼（BruceTuckman）于1965年创立并发表。他的“塔克曼阶段”理论建立在对团队的动态研究上。他相信（今天已普遍公认），一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量的成果，这些阶段是必须经历的。在1977年，塔克曼与玛丽安·詹森（MaryAnnJensen）将“解散”作为第五个阶段。

[2] PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士提出的，它是指将质量管理分为四个阶段，即计划、执行、检查、调整。