敏捷转型的发起人需要向企业的管理层以及企业的每一个员工清晰地描绘出开展敏捷转型的愿景是什么，即为什么要搞敏捷，通过敏捷，未来想达到什么样的状态。

任其自由发展

绝大多数企业并没有明确的愿景，而是摸着石头过河，走一步看一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索，但是对整个组织的转型来说，如果没有一个清晰的愿景就无法凝聚很多部门、很多团队持续地推进一场变革。

发号施令

一些企业采取简单地发号施令的方法开展敏捷转型，即“最高领导说了，咱们要转型，做吧”。然后一级一级传递下来。事实是，逐级发号施令不太可能冲破阻力，产生改变。命令传递到每一级，总是有人没有行动，并且越向下传递，命令的威力越会逐级衰减，到了基层员工这一层的时候，几乎是只能听到声音却不产生任何威力了。

微观监督控制

还有一些企业采取微观控制的方法开展敏捷转型。比如，派PMO检查每个试点团队是否按时召开了早会，没开早会的记录下来列入黑名单，并将此记录以邮件形式每周发给管理层。这种方法虽然显得很初级，但是却比上一个纯粹发号施令要好，至少可以固化团队的行为，冲破一些阻碍。但是这种强制手段易招人厌恶，不可持续。

约翰·P.科特介绍了发号施令、微观管理和强有力的愿景对组织变革的抵制力量有不同的冲破作用（如图4-1所示）。

图4-1愿景可能冲破维持现状的力量

资料来源：《领导变革》（LeadingChanges），2014年7月

愿景描述了一幅企业未来的画面，揭示出人们应该为这样的未来努力的理由。一个好的愿景会让每个员工知道转型的整体方向，激励人们行动起来，哪怕路上会有痛苦和波折。此外，在转型过程中决定一件事情是否做、怎么做的时候，只要领导者引导大家思考此决定是否符合愿景，就可以化解很多无休止的争论。

敏捷转型的发起人需要向企业的管理层以及企业的每一个员工清晰地描绘出开展敏捷转型的愿景是什么，即为什么要搞敏捷，通过敏捷，未来想达到什么样的状态。

任其自由发展

绝大多数企业并没有明确的愿景，而是摸着石头过河，走一步看一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索，但是对整个组织的转型来说，如果没有一个清晰的愿景就无法凝聚很多部门、很多团队持续地推进一场变革。

发号施令

一些企业采取简单地发号施令的方法开展敏捷转型，即“最高领导说了，咱们要转型，做吧”。然后一级一级传递下来。事实是，逐级发号施令不太可能冲破阻力，产生改变。命令传递到每一级，总是有人没有行动，并且越向下传递，命令的威力越会逐级衰减，到了基层员工这一层的时候，几乎是只能听到声音却不产生任何威力了。

微观监督控制

还有一些企业采取微观控制的方法开展敏捷转型。比如，派PMO检查每个试点团队是否按时召开了早会，没开早会的记录下来列入黑名单，并将此记录以邮件形式每周发给管理层。这种方法虽然显得很初级，但是却比上一个纯粹发号施令要好，至少可以固化团队的行为，冲破一些阻碍。但是这种强制手段易招人厌恶，不可持续。

约翰·P.科特介绍了发号施令、微观管理和强有力的愿景对组织变革的抵制力量有不同的冲破作用（如图4-1所示）。

图4-1愿景可能冲破维持现状的力量

资料来源：《领导变革》（LeadingChanges），2014年7月

愿景描述了一幅企业未来的画面，揭示出人们应该为这样的未来努力的理由。一个好的愿景会让每个员工知道转型的整体方向，激励人们行动起来，哪怕路上会有痛苦和波折。此外，在转型过程中决定一件事情是否做、怎么做的时候，只要领导者引导大家思考此决定是否符合愿景，就可以化解很多无休止的争论。