做好一个CIO，首先要有一个姿态就是请从你的座位上站起来。不要做一个仅在办公室里思考的人。
非常有幸来北大的CIO班学习，通过前5个单元的学习(在写下这篇文章的时候，第六单元还没有上)，我有幸接触到一些很好的理念与一些精英同行，不仅丰富和补充了自己的知识体系，还获得了许多不用付“学费”就得到的宝贵经验。在这些学习的背后，也是我们更深层次思考的开始，因为有些问题本身仍然没有寻找到答案，抑或是，没有唯一的答案，这就给了我们诺大的空间去体会和领悟。在这里我仅把自己关于“如何做好一个CIO”粗浅的想法，做一个共享和交流。
我想，做好一个CIO，首先要有一个姿态就是请从你的座位上站起来。不要做一个仅在办公室里思考的人。
目前，CIO这个职业群体有着很深的困惑，这也是信息化在我国经历过程中所面临的问题的一个缩影。选择这样一个职业，从某种程度来说，也是一种挑战，尤其是在信息化在中国的发展历程所经历的今天，大家对信息化所能的发挥的作用，有所期望，有所期待，但整个企业管理水平以及商业运作环境还没有成熟到一定的阶段，对信息化绩效的衡量、项目成功标准的认定都还处于逐步清晰的阶段，人们对于企业信息化的成果还很质疑。当然，在这样的历史机遇面前，也让中国的一些CIO们认清所肩负的历史责任，当然也有更深层次的困惑。在很多时候责任与机会是并存的。
从本人在信息化工作方面所经历的过程来看，我个人觉得，CIO需要解决的其实就是两个问题：做什么和怎么做。因为CIO很容易让人联想到其技术背景，因此，目前大多数的CIO在企业里承担的角色也是在解决如何做的问题，至于做什么多数情况下不是由CIO来发起并推动的。然而，无论信息化在企业里是一个什么样的发展阶段，在今天看来，去思考和推动做什么与怎么做是同样的重要的。要考虑做什么，就需要CIO从座位上“站”起来，站在公司战略的视角，站在业务需求的视角，与各个层级做有效沟通，为IT价值做积极推广。
“游走的勇者”-把IT技术和企业的战略意图连接起来
很多有志成为CIO的人现在都非常清醒的认识到：仅有顶尖的技术无法坐稳并且做好这个位置的。客观地看，有众多因素决定了CIO必须先把自己当成是商业领袖，其次才是技术专家。在我们学习的课程中，有一个课程里谈到了CIO的领导力的问题，这是非常好的一个课题，现在对于CIO领导力的关注也说明CIO在这一部分的缺失。
首先，CIO要关注企业的发展。信息化最终是要服务于企业的战略和业务发展的，没有这样的思维是做不出符合业务发展要求的信息规划的。如何理解总体目标、各种限制条件以及关乎企业整体的议题成为一个关键的因素。只有在这样的一个大前提下，IT规划才有可能产生一些让业务接受的绩效出来，能够防止出现两层皮的现象。
其次，CIO应该经常问问自己：我们的业务是什么?我们的业务将是什么?我们的业务究竟应该是什么?这样的问题，将我们与企业的战略意图、我们在企业究竟应该提供什么样的服务以及如何提供服务都理顺出来了。也更容易让自己的部门和业务部门站在同一利益共同体上。
“你中有我，我中有你“-参与到业务中去
IT与业务的融合是一场变革，推动变革是一件非常困难的事。然而，CIO们却时时在扮演这样的角色，那如何处理好这个过程中的各种利益的平衡，保障信息化实施效果是一门学问，是技术本身不能解决的问题。
其次，在当前激烈的商业竞争环境中，企业正不断进行变革，以适应市场和用户的需求。作为业务重要支撑元素的IT，正面临着越来越大的挑战。如何充分利用已有的IT资源并持续优化资源配置，实现IT和业务目标统一，持续推动业务发展，创造商业价值，已经成为众多企业信息部门主管、CIO甚至更高层管理人员关注的焦点。这也是对CIO们面临并需要解决的一个课题。
我们也会遇到这样的问题：老板会有这样的抱怨，每个部门的工作都说需要一把手支持，我哪有这么多手;业务部门也会提出这样的质疑，你们一点都不了解我们的工作，有资格对我们的业务流程指手画脚吗?IT部门的难处在于，公司领导不支持，业务部门不配合，工作没法开展。要做到IT与业务的融合，还必须要有一些方法论和标准：IT服务管理(ITSM)、IT基础架构库(ITIL)、ISO20000、COBIT(针对IT过程管理制定的一套基于最佳实践的控制目标)等。有了方法之后，还要有一套过程方法。
“唱同一首歌”-用业务部门听得懂的语言去和业务部门交流
在CIO日常的沟通当中，常见的问题就是把很多事情理所当然认为别人也是同样思维、同样的理解，或者过多的站在技术角度推行系统，这些做法都让系统建立的意义与推行的效果大打折扣，甚至失败;IT部门与业务部门的关联程度是相当高的，这就需要IT人员在与业务部门的沟通当中，不要过多的使用技术语言，要用业务人员易于理解的方式进行沟通，不仅能够在感情上相互增进，更能够做到与业务人员产生“共情”，从而产生事半功倍的效果。
“IT不是一个人的舞蹈”-要善于推销IT的价值
人们对于信息化的认识是需要一个长期的过程的，就如同人们对于信息化内涵与作用以经历了20年的风雨之后，也重新赋于了一些新的定义。我们没有时间来等待人们思想和认知的成熟，再来推进信息化的一些工作，因此CIO个人的影响力，适时展示IT成果与价值，善于营销。
纵观ERP实施失败的经验里，我们不难发现，把EPR定位在一个IT项目，而不是一个管理项目，是一个失败的重要原因。
CEO或一把手营销“出身”最多，做过研发管理、财务管理、人力资源管理、政府官员的也不少见，但是有IT职业背景的相当少，其他高管情况也类似，因此对IT应用的认知普遍很难恰如其分，有些比较不与时俱进、思维观念陈旧或不够好学的高管自己IT应用水平差，对IT应用还有距离感和恐惧感或挫折感，对信息化的重视和领导难免不够到位。在这种情况下，CIO要充分发挥个人的影响力，将“独舞”变成“群舞”，获得足够的支持与资源，获取业务部门的一定参与度，才能保证信息系统发挥应有的作用。因此，做好“IT价值营销“ 也是CIO的必由之路。
此外，要建立绩效考核制度。IT部门做了那么多的信息化工作，效果体现在哪里，IT部门应该把业绩用业务部门能够看得懂或者是听得懂的方式去展示。要建立组织层面的绩效考核，建立流程/部门层面的绩效考核，建立角色/岗位层面的绩效考核。这是逐渐细分的过程，要从最高的组织层面不断地向下细分。
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