一个没有得到验证的商业论证的示例

       因为预测第一年就可以吸引1200万游客，在伦敦建造一个旅游景点-展览中心的项目被认为是合理的。计划中的游客数量决定了展览中心的收入，而项目团队承受着要建成一个“世界级展览中心”的压力，项目预算被设定在盈亏平衡点为1100万游客的水平。计划中的1200万游客是一个没有经过测算的假设，远远超过了实际的450万。从项目的角度来看，它是成功的项目-展览中心按时开放，节约了5%的成本预算，建造了所有要求的场馆设施（因此达到了验收标准）。然而，游客数量的严重不足大大降低了收入，这就意味着政府的拨款必须从3.99亿英镑增加到6.28亿英镑。该项目成为商业和公共关系的一个灾难。这就生动说明了，如果项目以不可靠的收益假设为基础，即使项目能按时、在预算范围之内、按各项要求成功地交付，这样的项目也受到了否定。

       确认收益

       确认收益的方法是要：

       ○识别收益

       ○选择那些能可靠证明收益的客观测量方法

       ○收集基线测量（根据基线测量，可以量化改进）

       ○决定如何、何时、由谁来收集收益测量

       高级用户详细说明收益，并负责向公司或项目群管理层证明，形成项目批准基础的预期收益确实已经实现。这可能会涉及到超出项目生命周期的工作，因为许多收益要到项目结束以后才能实现。

       这就产生了一个难题，因为一旦项目结束，这个“临时性组织”就被解散，实施任何测量活动的架构（特别是资金和资源）也就一起被解散。

       PRINCE2通过定义一个收益评审计划来克服这个难题。根据预期收益的时间和特点，项目收益评审计划将使用详细的商业论证，来定义收益评审的范围、时间和职责。

       如果没有特别说明，项目主管负责确保收益评审的计划和执行，但是在一些情况下，也有例外：

       -对于项目群环境中的项目，项目收益评审计划可能由项目群管理层编制和执行。项目群管理层的角色之一，就是协调项目群内项目收益的实现；

       -假如公司组织有卓越中心或某种形式的绩效监督部门，这些部门可以在组织内部承担测量所有项目收益的职责；

       -当项目结束后，对于项目后测量活动，收益评审的职责将从项目主管移交给公司或项目群管理层（因为评审需要资金与资源）。

       收益评审计划最初由项目经理在项目启动阶段中编制。当申请项目授权时，收益评审计划被递交给项目管理委员会进行审批。如果公司或项目群管理层将管理或参与收益评审，项目管理委员会可能需要获得他们的批准。在每个阶段临近结束时，收益评审计划将根据实际获得的收益进行更新，并根据剩余的收益评审，无论是在项目生命周期之内或之后，而编制修改的收益评审计划。

       因为收益评审计划可能会由项目、公司或项目群管理层来管理，PRINCE2建议将它与项目计划和阶段计划分开。ITSS

       对于项目生命周期内可测量的收益，项目经理应该在阶段竣工报告中进行报告。而作为阶段边界管理流程的一部分，任何剩余的收益应该重新检查，并且更新对它们所作的预测。

    在项目结束后的收益评审中，公司或项目群管理层将要求高级用户负责提供证据。每个高级用户要对所分配的收益负责。这些证据要通过比较，来说明最初授权时承诺收益的获得情况。最初授权时所承诺的收益是用来证明项目成本和风险的合理性。项目结束后的收益评审还将测量项目产品在运营使用中的绩效，识别是否产生任何衍生效果（有益的或有害的），这些可能为其他项目提供有用的经验教训。  ^&

  一个没有得到验证的商业论证的示例

       因为预测第一年就可以吸引1200万游客，在伦敦建造一个旅游景点-展览中心的项目被认为是合理的。计划中的游客数量决定了展览中心的收入，而项目团队承受着要建成一个“世界级展览中心”的压力，项目预算被设定在盈亏平衡点为1100万游客的水平。计划中的1200万游客是一个没有经过测算的假设，远远超过了实际的450万。从项目的角度来看，它是成功的项目-展览中心按时开放，节约了5%的成本预算，建造了所有要求的场馆设施（因此达到了验收标准）。然而，游客数量的严重不足大大降低了收入，这就意味着政府的拨款必须从3.99亿英镑增加到6.28亿英镑。该项目成为商业和公共关系的一个灾难。这就生动说明了，如果项目以不可靠的收益假设为基础，即使项目能按时、在预算范围之内、按各项要求成功地交付，这样的项目也受到了否定。

       确认收益

       确认收益的方法是要：

       ○识别收益

       ○选择那些能可靠证明收益的客观测量方法

       ○收集基线测量（根据基线测量，可以量化改进）

       ○决定如何、何时、由谁来收集收益测量

       高级用户详细说明收益，并负责向公司或项目群管理层证明，形成项目批准基础的预期收益确实已经实现。这可能会涉及到超出项目生命周期的工作，因为许多收益要到项目结束以后才能实现。

       这就产生了一个难题，因为一旦项目结束，这个“临时性组织”就被解散，实施任何测量活动的架构（特别是资金和资源）也就一起被解散。

       PRINCE2通过定义一个收益评审计划来克服这个难题。根据预期收益的时间和特点，项目收益评审计划将使用详细的商业论证，来定义收益评审的范围、时间和职责。

       如果没有特别说明，项目主管负责确保收益评审的计划和执行，但是在一些情况下，也有例外：

       -对于项目群环境中的项目，项目收益评审计划可能由项目群管理层编制和执行。项目群管理层的角色之一，就是协调项目群内项目收益的实现；

       -假如公司组织有卓越中心或某种形式的绩效监督部门，这些部门可以在组织内部承担测量所有项目收益的职责；

       -当项目结束后，对于项目后测量活动，收益评审的职责将从项目主管移交给公司或项目群管理层（因为评审需要资金与资源）。

       收益评审计划最初由项目经理在项目启动阶段中编制。当申请项目授权时，收益评审计划被递交给项目管理委员会进行审批。如果公司或项目群管理层将管理或参与收益评审，项目管理委员会可能需要获得他们的批准。在每个阶段临近结束时，收益评审计划将根据实际获得的收益进行更新，并根据剩余的收益评审，无论是在项目生命周期之内或之后，而编制修改的收益评审计划。

       因为收益评审计划可能会由项目、公司或项目群管理层来管理，PRINCE2建议将它与项目计划和阶段计划分开。ITSS

       对于项目生命周期内可测量的收益，项目经理应该在阶段竣工报告中进行报告。而作为阶段边界管理流程的一部分，任何剩余的收益应该重新检查，并且更新对它们所作的预测。

    在项目结束后的收益评审中，公司或项目群管理层将要求高级用户负责提供证据。每个高级用户要对所分配的收益负责。这些证据要通过比较，来说明最初授权时承诺收益的获得情况。最初授权时所承诺的收益是用来证明项目成本和风险的合理性。项目结束后的收益评审还将测量项目产品在运营使用中的绩效，识别是否产生任何衍生效果（有益的或有害的），这些可能为其他项目提供有用的经验教训。  ^&