明确各自的角色和职责，才能凝聚成团队：

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①识别项目中的三种利益相关方；

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②项目中也是有层级划分的；

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③搞清楚项目内九种关键的项目角色的制衡关系；

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④建立科学的项目组织结构图是项目可控的基础；赋予不同项目成员一个清晰的DevOps角色和职责。DevOps

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在上一期文章中我们提到，项目指导委员会是项目经理权利的来源，当有了项目管理委员会之后项目组就变成这样一个结构了，见上图。

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下图是一个示例，这个示例是说在上图其实我们也看到这是在这个企业级的项目管理的结构下，那这个下图我们能够看到，图中最上面的决策层是有一个科技项目指导委员会的，在这个科技项目知道指导委员会里边，其实全都是大领导。

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第二层支持层，之后有一个科技的PMO和委员会对接，这个项目管理办公室他去负责一些相关的东西，然后在他这里边其实是负责整体协调所有的项目进行立项、阶段评审、变更评审等，都会放在这里边；之后他同时也会承担一些重大的项目，本身去担任项目经理；所以这个时候PMO里边会有不同的角色，有的是直接管项目，有的是在里边去当做一个项目辅导沟通协调的角色。: E2 Y; n$ S) O& `2 R

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第三层管理层，底下其实相当于每一个研发的部门，他会有自己的研发总监，有自己的研发项目。ITIL

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第四层交付层，在这个示例中项目管理的组织结构，这时候形成一个这样的四层的结构，有决策层、支持层、管理层跟和交付层，这是在真实的企业里面会按照这样一个结构运转。

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然后，这个企业级的项目指导委员会它的工作方式是什么样的呢？见上图。

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首先看一下它的组成，通常项目指导委员会他会由固定成员和临时成员组成。通常固定成员在企业里边，所有项目的决策通常都需要这几位领导的时候，那这些人就会成为了固定成员。比如通过公司级的项目指导委员会，通常那可能是公司的总经理作为委员会的主席，公司其他主要分管领导作为常务委员，然后还会有一个常务的秘书处，在有些让企业里是拿项目管理办公室来担任了，负责组织会议，发放材料，组织所有的人前期去审核材料，是否可以通过，然后包括会议的主持等。在这里临时成员的概念是说谁提出来要求，希望项目指导委员会帮助决策，那这部分人就成了临时成员。

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所以通常项目指导委员会它开会的时候是由固定成员，负责评审的专家人跟和需要参评的人临时成员他们共同组成的，是就会形成这样的一个组织结构。

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通常项目需要评审的东西有几块，我们需要项目管理委员会评审的一个是立项的决策，第二块是结项，所以立项跟结项通常是项目管理委员会一定要评的。

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第三块是中间的阶段性评审，如果有一些项目的中间的阶段很重要的时候，那我们也需要向项目管理委员会参与阶段评审。

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第四块是如果这个项目过程中有重大的变更决策，也我们需要项目管理委员会进行评审；同时如果出现了重大的问题跟风险需要升级的时候，也需要项目管理委员会进行评审。

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所以，通常项目管理委员会它所需要做的决策ITSS是有四个方面的：第一个方面叫立项的决策，第二个是结项的决策，第三个是中间的重要阶段性评审，第四个是变更的决策、跟重大问题跟风险解决方案的选择的决策，所以它项目管理委员会其实是由这样的一个工作模式组成的。

原创：肖杨

明确各自的角色和职责，才能凝聚成团队：

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①识别项目中的三种利益相关方；

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②项目中也是有层级划分的；

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③搞清楚项目内九种关键的项目角色的制衡关系；

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④建立科学的项目组织结构图是项目可控的基础；赋予不同项目成员一个清晰的DevOps角色和职责。DevOps

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在上一期文章中我们提到，项目指导委员会是项目经理权利的来源，当有了项目管理委员会之后项目组就变成这样一个结构了，见上图。

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下图是一个示例，这个示例是说在上图其实我们也看到这是在这个企业级的项目管理的结构下，那这个下图我们能够看到，图中最上面的决策层是有一个科技项目指导委员会的，在这个科技项目知道指导委员会里边，其实全都是大领导。

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第二层支持层，之后有一个科技的PMO和委员会对接，这个项目管理办公室他去负责一些相关的东西，然后在他这里边其实是负责整体协调所有的项目进行立项、阶段评审、变更评审等，都会放在这里边；之后他同时也会承担一些重大的项目，本身去担任项目经理；所以这个时候PMO里边会有不同的角色，有的是直接管项目，有的是在里边去当做一个项目辅导沟通协调的角色。: E2 Y; n$ S) O& `2 R

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第三层管理层，底下其实相当于每一个研发的部门，他会有自己的研发总监，有自己的研发项目。ITIL

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第四层交付层，在这个示例中项目管理的组织结构，这时候形成一个这样的四层的结构，有决策层、支持层、管理层跟和交付层，这是在真实的企业里面会按照这样一个结构运转。

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然后，这个企业级的项目指导委员会它的工作方式是什么样的呢？见上图。

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首先看一下它的组成，通常项目指导委员会他会由固定成员和临时成员组成。通常固定成员在企业里边，所有项目的决策通常都需要这几位领导的时候，那这些人就会成为了固定成员。比如通过公司级的项目指导委员会，通常那可能是公司的总经理作为委员会的主席，公司其他主要分管领导作为常务委员，然后还会有一个常务的秘书处，在有些让企业里是拿项目管理办公室来担任了，负责组织会议，发放材料，组织所有的人前期去审核材料，是否可以通过，然后包括会议的主持等。在这里临时成员的概念是说谁提出来要求，希望项目指导委员会帮助决策，那这部分人就成了临时成员。

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所以通常项目指导委员会它开会的时候是由固定成员，负责评审的专家人跟和需要参评的人临时成员他们共同组成的，是就会形成这样的一个组织结构。

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通常项目需要评审的东西有几块，我们需要项目管理委员会评审的一个是立项的决策，第二块是结项，所以立项跟结项通常是项目管理委员会一定要评的。

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第三块是中间的阶段性评审，如果有一些项目的中间的阶段很重要的时候，那我们也需要向项目管理委员会参与阶段评审。

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第四块是如果这个项目过程中有重大的变更决策，也我们需要项目管理委员会进行评审；同时如果出现了重大的问题跟风险需要升级的时候，也需要项目管理委员会进行评审。

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所以，通常项目管理委员会它所需要做的决策ITSS是有四个方面的：第一个方面叫立项的决策，第二个是结项的决策，第三个是中间的重要阶段性评审，第四个是变更的决策、跟重大问题跟风险解决方案的选择的决策，所以它项目管理委员会其实是由这样的一个工作模式组成的。

原创：肖杨