一、重新审视IT服务管理：从“过程导向”到“体验导向”

• 端到端客户旅程的定义与意义
  
  

在ITIL 4 DSV课程中，我们特别强调了“客户旅程”这一核心概念。所谓端到端客户旅程，指的是客户从提出服务需求开始，经过了解、互动、消费、反馈等一系列过程，直至服务价值最终实现的整个连续体验链条。它并不仅仅是一个流程集合，更是一种跨越组织内部边界、贯穿多角色交互的体验全过程。
之所以说它重要，是因为我们必须承认一个现实：服务体验的真正价值，不在于你内部流程多么严谨，而在于客户最终感知到了什么。从过去的事件处理、变更管理等操作层面，升级到以客户感知为中心的旅程视角，是ITIL 4体系的一个关键跃迁。

• 摆脱碎片化：过去ITIL实践的局限性
  
  

回顾以往的ITIL实践，很多组织往往是“按流程推进”的，事件管理、问题管理、变更管理各自为政，即便每个流程都执行得不错，最终的服务体验依然可能不佳。这就是我们常说的“碎片化问题”——流程之间缺乏串联，角色之间协作不顺畅，导致端到端的服务体验断裂。
在我过往的咨询与授课过程中，经常遇到一些企业困惑于“为何流程做得不错，客户却并不满意”。本质原因就在于，他们缺乏从整体旅程视角来审视服务交付和价值实现的思维能力。

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二、客户旅程视角下的多元干系人价值识别


1. 不止是客户：每个角色都是干系人ITIL 4中的一个核心理念，就是价值共创（co-creation）。而要实现真正的价值共创，就必须正视这样一个现实：不只是客户本身，组织内外多类角色——包括员工、供应商、合作伙伴，都是价值实现链条中的重要干系人。
我们在课堂上也深入探讨过这个问题：比如说，一个服务目录发布得再标准，如果员工无法高效使用，最终客户也无法获得应有的价值；又或者一个交付节点出了问题，追责到底是员工的问题，还是供应商流程的问题？只有真正理解每个角色在旅程中的价值诉求，我们才能构建更具弹性与弹性的服务体系。


2. SLA的盲点：为何不能全面衡量价值
传统的服务管理体系中，SLA（服务级别协议）通常作为衡量服务绩效的主要工具。但SLA往往聚焦于少数几个客户可见的指标，如响应时间、恢复时间等，却忽略了员工满意度、供应商协同效率等“隐性价值”。
某金融企业在推行服务自动化后，虽然平均响应时间显著缩短，但员工却普遍反馈“系统用起来不顺手、流程不清晰”。显然，这种表面指标的改善并未带来实质性的价值提升。因此，我们必须跳出传统SLA框架，从客户旅程全局出发，重新理解“什么是真正的服务价值”。

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三、ITIL 4客户旅程方法带来的视角突破


1. 不创造新方法，而是整合既有知识ITIL 4 DSV课程的一个鲜明特点就是：它不是在传授“全新”的流程，而是帮助大家构建一个可以“统领全局”的服务视角。从市场探索到价值实现，七个阶段贯穿始终，配合ITIL 4已有的各种实践方法，形成一个横向串联、纵向打通的“服务旅程地图”。
很多同学在学习过程中会感受到“很多知识都似曾相识”，这正是DSV的设计初衷：不是要“再教你一个流程”，而是教你如何用新的视角，把已有能力串联起来，聚焦于最终的价值交付效果。


2. 以客户旅程为骨架重构服务管理认知
客户旅程的每一个阶段，都是潜在的价值创造机会。通过对旅程的分析，我们能够识别服务过程中的关键接触点，判断在哪些节点上容易产生客户的不满情绪，或在哪些环节上可以通过优化手段提升体验。
在课上我们演示过如何构建一个旅程地图，通过“人物画像+接触点+期望-体验差异”的方式，从感知维度反推流程优化方向。这种方法也越来越被一线IT管理团队所接受，因为它提供了一个“从体验出发”的管理通路，而不再只是靠流程倒推感知。

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四、从局部改进到整体价值最大化


1. 客户旅程是价值共创的骨干结构在ITIL 4 DSV课程的教学中，我们反复强调一点：客户旅程的本质不是流程总和，而是价值交付过程中的感知连续性。当我们以客户旅程作为骨架来重组服务管理体系时，不只是实现了流程整合，更是实现了“感知整合”。
而感知一旦被整合，就能成为真正意义上的“反馈驱动引擎”——客户的行为、情绪、满意度等指标，逐步内化为服务优化的输入。这种闭环结构，是实现ITIL 4所倡导的持续改进（CSI）机制的现实基础。


2. 打通“流程-角色-技术”三重协同
要实现真正的端到端客户旅程，光靠流程图是不够的。我们还需要打通角色协作机制（比如DevOps模式）、提升技术可视化能力（比如服务蓝图和旅程地图）以及引入自动化和数据分析等数字化手段，才能做到“全域感知、精细运营”。
在DSV课程中，客户旅程不仅是教学主线，更是帮助大家构建数字化运营模型的工具框架。它让我们具备从客户体验出发，统筹流程与角色的能力，进而迈向更高效、更敏捷的服务管理目标。

ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、重新审视IT服务管理：从“过程导向”到“体验导向”

• 端到端客户旅程的定义与意义
  
  

在ITIL 4 DSV课程中，我们特别强调了“客户旅程”这一核心概念。所谓端到端客户旅程，指的是客户从提出服务需求开始，经过了解、互动、消费、反馈等一系列过程，直至服务价值最终实现的整个连续体验链条。它并不仅仅是一个流程集合，更是一种跨越组织内部边界、贯穿多角色交互的体验全过程。
之所以说它重要，是因为我们必须承认一个现实：服务体验的真正价值，不在于你内部流程多么严谨，而在于客户最终感知到了什么。从过去的事件处理、变更管理等操作层面，升级到以客户感知为中心的旅程视角，是ITIL 4体系的一个关键跃迁。

• 摆脱碎片化：过去ITIL实践的局限性
  
  

回顾以往的ITIL实践，很多组织往往是“按流程推进”的，事件管理、问题管理、变更管理各自为政，即便每个流程都执行得不错，最终的服务体验依然可能不佳。这就是我们常说的“碎片化问题”——流程之间缺乏串联，角色之间协作不顺畅，导致端到端的服务体验断裂。
在我过往的咨询与授课过程中，经常遇到一些企业困惑于“为何流程做得不错，客户却并不满意”。本质原因就在于，他们缺乏从整体旅程视角来审视服务交付和价值实现的思维能力。

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二、客户旅程视角下的多元干系人价值识别


1. 不止是客户：每个角色都是干系人ITIL 4中的一个核心理念，就是价值共创（co-creation）。而要实现真正的价值共创，就必须正视这样一个现实：不只是客户本身，组织内外多类角色——包括员工、供应商、合作伙伴，都是价值实现链条中的重要干系人。
我们在课堂上也深入探讨过这个问题：比如说，一个服务目录发布得再标准，如果员工无法高效使用，最终客户也无法获得应有的价值；又或者一个交付节点出了问题，追责到底是员工的问题，还是供应商流程的问题？只有真正理解每个角色在旅程中的价值诉求，我们才能构建更具弹性与弹性的服务体系。


2. SLA的盲点：为何不能全面衡量价值
传统的服务管理体系中，SLA（服务级别协议）通常作为衡量服务绩效的主要工具。但SLA往往聚焦于少数几个客户可见的指标，如响应时间、恢复时间等，却忽略了员工满意度、供应商协同效率等“隐性价值”。
某金融企业在推行服务自动化后，虽然平均响应时间显著缩短，但员工却普遍反馈“系统用起来不顺手、流程不清晰”。显然，这种表面指标的改善并未带来实质性的价值提升。因此，我们必须跳出传统SLA框架，从客户旅程全局出发，重新理解“什么是真正的服务价值”。

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三、ITIL 4客户旅程方法带来的视角突破


1. 不创造新方法，而是整合既有知识ITIL 4 DSV课程的一个鲜明特点就是：它不是在传授“全新”的流程，而是帮助大家构建一个可以“统领全局”的服务视角。从市场探索到价值实现，七个阶段贯穿始终，配合ITIL 4已有的各种实践方法，形成一个横向串联、纵向打通的“服务旅程地图”。
很多同学在学习过程中会感受到“很多知识都似曾相识”，这正是DSV的设计初衷：不是要“再教你一个流程”，而是教你如何用新的视角，把已有能力串联起来，聚焦于最终的价值交付效果。


2. 以客户旅程为骨架重构服务管理认知
客户旅程的每一个阶段，都是潜在的价值创造机会。通过对旅程的分析，我们能够识别服务过程中的关键接触点，判断在哪些节点上容易产生客户的不满情绪，或在哪些环节上可以通过优化手段提升体验。
在课上我们演示过如何构建一个旅程地图，通过“人物画像+接触点+期望-体验差异”的方式，从感知维度反推流程优化方向。这种方法也越来越被一线IT管理团队所接受，因为它提供了一个“从体验出发”的管理通路，而不再只是靠流程倒推感知。

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四、从局部改进到整体价值最大化


1. 客户旅程是价值共创的骨干结构在ITIL 4 DSV课程的教学中，我们反复强调一点：客户旅程的本质不是流程总和，而是价值交付过程中的感知连续性。当我们以客户旅程作为骨架来重组服务管理体系时，不只是实现了流程整合，更是实现了“感知整合”。
而感知一旦被整合，就能成为真正意义上的“反馈驱动引擎”——客户的行为、情绪、满意度等指标，逐步内化为服务优化的输入。这种闭环结构，是实现ITIL 4所倡导的持续改进（CSI）机制的现实基础。


2. 打通“流程-角色-技术”三重协同
要实现真正的端到端客户旅程，光靠流程图是不够的。我们还需要打通角色协作机制（比如DevOps模式）、提升技术可视化能力（比如服务蓝图和旅程地图）以及引入自动化和数据分析等数字化手段，才能做到“全域感知、精细运营”。
在DSV课程中，客户旅程不仅是教学主线，更是帮助大家构建数字化运营模型的工具框架。它让我们具备从客户体验出发，统筹流程与角色的能力，进而迈向更高效、更敏捷的服务管理目标。

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