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如何基于ITIL4构建IT部门的流程管理体系

IT管理和和IT运维管理的关系？

很多人都认为ITIL就是IT运维管理的最佳实践，ITIL主要是应用在IT运维领域。这其实是ITIL V2之前的理解了，其实从ITIL V3开始ITIL就尝试将IT部门的整体管理纳入到管理范围，针对IT部门提出一种可以参考的管理体系。在ITIL4中这一愿景因为服务价值系统（SVS）的加入而成为现实，ITIL4成为管理IT部门的参考模型或知识框架。原因有以下几点：

（1）有管理模型：ITIL4不再是简单的管理经验总结的最佳实践，而是通过价值链的模型抽象了IT部门价值交付的模型，这也阐明了IT部门存在的意义。

（2）有管理理论支持：ITIL4的底层是价值链的使命导向，指明了IT部门存在的意义，同时通过流程管理理论指导下构建的流程体系又保障了使命的达成，使得ITIL4指导下的IT部门价值交付能够闭环。

（3）有方法指导：ITIL4的知识体系中，不单单包括端到端的管理流程，而且包括了能够指导某个岗位操作的管理方法，比如CDS中的价值链分析，就可以指导系统分析师工作，DSV中的用户旅程就可以帮助产品经理设计产品，HVIT中讲的DevOps和SRE就可以帮助研发人员和运维研发工程师开展工作，DITS中的战略旅程图又给了IT管理者一种开发战略的工具。

综上，ITIL4已经不再是传统意义上理解的IT运维管理指导，而是针对整个IT部门的管理体系指导。IT管理和IT运维管理的关系大致如下图所示：

流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。

我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来管理流程，把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。

当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。

流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。

流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。

在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

什么是流程管理的管理体系？

流程的管理体系包括：

• 企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI、流程的说明书或手册；
  
  

• 流程绩效与成熟度评价系统；
  
  

• 支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍、流程型文化、流程治理；
  
  

• 流程设计、优化和运营的方法论。
  
  

流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等，这是很多ITILV2流程咨询的交付物，但在ITIL4之下，应该尝试构建IT管理体系，而非简单的IT运维管理，因为运维仅仅是整个IT部门管理的其中一个环节。

什么是流程体系框架

一个组织的运营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述组织整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括组织创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。如下图：兰舍部分就是创造价值的流程链（价值链），其他部分为支持流程。

流程体系是对商业模式/运营模型明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。

业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。

流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。

流程管理与战略的关系

业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。

企业业务模式和战略的改变，将要求组织流程体系框架的变化。也可以通过再造组织流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。

通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

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如何基于ITIL4构建IT部门的流程管理体系

IT管理和和IT运维管理的关系？

很多人都认为ITIL就是IT运维管理的最佳实践，ITIL主要是应用在IT运维领域。这其实是ITIL V2之前的理解了，其实从ITIL V3开始ITIL就尝试将IT部门的整体管理纳入到管理范围，针对IT部门提出一种可以参考的管理体系。在ITIL4中这一愿景因为服务价值系统（SVS）的加入而成为现实，ITIL4成为管理IT部门的参考模型或知识框架。原因有以下几点：

（1）有管理模型：ITIL4不再是简单的管理经验总结的最佳实践，而是通过价值链的模型抽象了IT部门价值交付的模型，这也阐明了IT部门存在的意义。

（2）有管理理论支持：ITIL4的底层是价值链的使命导向，指明了IT部门存在的意义，同时通过流程管理理论指导下构建的流程体系又保障了使命的达成，使得ITIL4指导下的IT部门价值交付能够闭环。

（3）有方法指导：ITIL4的知识体系中，不单单包括端到端的管理流程，而且包括了能够指导某个岗位操作的管理方法，比如CDS中的价值链分析，就可以指导系统分析师工作，DSV中的用户旅程就可以帮助产品经理设计产品，HVIT中讲的DevOps和SRE就可以帮助研发人员和运维研发工程师开展工作，DITS中的战略旅程图又给了IT管理者一种开发战略的工具。

综上，ITIL4已经不再是传统意义上理解的IT运维管理指导，而是针对整个IT部门的管理体系指导。IT管理和IT运维管理的关系大致如下图所示：

流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。

我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来管理流程，把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。

当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。

流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。

流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。

在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

什么是流程管理的管理体系？

流程的管理体系包括：

• 企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI、流程的说明书或手册；
  
  

• 流程绩效与成熟度评价系统；
  
  

• 支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍、流程型文化、流程治理；
  
  

• 流程设计、优化和运营的方法论。
  
  

流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等，这是很多ITILV2流程咨询的交付物，但在ITIL4之下，应该尝试构建IT管理体系，而非简单的IT运维管理，因为运维仅仅是整个IT部门管理的其中一个环节。

什么是流程体系框架

一个组织的运营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述组织整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括组织创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。如下图：兰舍部分就是创造价值的流程链（价值链），其他部分为支持流程。

流程体系是对商业模式/运营模型明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。

业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。

流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。

流程管理与战略的关系

业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。

企业业务模式和战略的改变，将要求组织流程体系框架的变化。也可以通过再造组织流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。

通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。