摘要：某省营运商彩铃三期项目，是割接友商彩铃平台，需要完全继承友商彩铃的所有业务功能，而且还有很多新的业务需求。彩铃平台的接口较多，涉及部门较广，加之营运商内部部门之间的推动及其困难。项目组认真评估和分析，并从准备阶段和实施阶段采取了各项积极的应对措施。最终该项目得以顺利割接上线。



项目背景：
某省营运商彩铃项目，是市场拿下搬迁友商项目，在市场意义上较大，项目的实施只允许成功不能失败。各方面的压力非常大。项目从07年12月15日正式开工，割接时间却一拖再拖，直到08年4月4日才成功割接上线。这期间有局方的中继资源迟迟不能到位，也有我方软件版本不能及时发布，还有需要友商提供的配合不能到位，更有局方部门之间配合不到位。
项目风险分析：



1）友商配合事宜：
因为割接其他厂家的系统，很多基础数据都需要对方配合。被割接厂家总会找种种理由拒绝或者拖延提供。



2）人力资源薄弱：
所有施工人员，都没有开彩铃的经验，都是边熟悉边学习，合作方人员的技能水平与能力都较差。
3）接口繁多：
彩铃平台分别需要与营帐进行开销户,OSS进行计费、B智能网计费接口、A智能网计费接口、在信网关、集团公司的SPMC接口、SPMS的用户状态接口、WAP网关的接口、超级彩铃的接口、第三方平台接口。每个接口都需要进行配合测试，调试量较大。
4）版本质量及发布时间：
彩铃三期，不只是具备原来平台的所有功能，而且还提出更多的新需求，比如：相对有效期，情侣彩铃等，这些功能都是公司没有的，需要新开放。而且还需要继承原平台的话单格式。
应对措施：

项目准备阶段：
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项目经理尽早参与：
由于项目意义重要，前期项目经理介入较早，从合同的评审。需求的调研等等。
项目实施阶段：
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友商配合
因为割接友商的平台，所以友商在配合力度上肯定不到位。为了避免这种情况我们采取两种方案，一是通过市场找到营运商的中高层进行配合的推动，让其配合工作及时到位；二是我们自已想办法，自己动手寻求解决问题。
比如，在彩铃的用户密码提供问题上，协调了多次，友商都没有确定提供密码的时间。一边让市场与营运商的中高层进行汇报，提交工作求助函，让友商提供密码。一边与研发讨论，实行直接破译密码。我们通过自己进行测试，找到用户的密码对应的相关密文和算法，研发再编写脚本，最终直接把密码进行破译。保证了割接的顺利进行。割接当时，虽然友商提供了密码明文，但我们还是使用了我们解密后的密码。
事后，用户测试发现。我们个别密码与友商提供的不一致。经过测试与验证发现友商提供的明文密码还存在个别的错误。我们充分归避这个风险，而且还减少了用户的投诉。
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人力资源
该项目基于割接友商公司项目，但是办事处没有任何一个人开过彩铃的局点。施工人员也没有彩铃的经验。经过与公司协调到一位公司的兄弟来帮助调试。事后发现此兄弟对此项目做了很多贡献，重要模块的调试，基本全部由他负责。
合作方人员的技能不足，效率及低。在割接前一个多月，协调了合作方的多位人员。让他们只分别负责一个模块。
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接口较多：
该项目涉及10个接口，需要大量的人力进行配合测试。第三方某P进行调试的厂家就有8家之多。经常与局方进行沟通，在割接上线之前，取消了彩铃平台与某PM某的接口调试。从而减少了部分工作量。
由A负责URP的调测，只进行中继线的测试及平台的测试；由B负责第三方厂家某P的接口调试，因为6家且SP的技术差。基本B的工作全部是配合其接口调试；由C专门负责彩铃平台与某PMC的接口调试，包括彩铃的复制及34个功能接口，此人也是基本上只做了这接口调试；由D专门负责彩铃平台与短信及WAP的接口；由E负责彩铃平台与智能网的测试及开销户的测试。
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版本问题

市场承诺继承现网所有业务功能，导致版本不能迟迟发布。割接之前出了很多补丁才正常割接上网。
另外，前期市场引导客户使用华为的话单，但是经过多次沟通，高层沟通都没有实质性的进展。最终需要按照中兴话单格式进行开发。在话单信息收集与确认过程及期漫长，局方维护人员不清楚现网情况，完全寄托于友商提供。但最终友商的话单与营帐实际采集的话单格式不一致。从而导致研发开发出来的话单版本与实际不相符，浪费了时间与精力。
最终，多方推动与沟通，沿用了友商的部分话单，使用部分新的话单。
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与客户的配合：
该项目营运商公司从上至下非常重视，高层领导多次亲自过问，分管副总亲自主持召开会议，提出进度和质量要求。营运商增值业务部和项目组都感受到了前所未有的压力。
07年底原平台系统已经超负荷运行，中继ERL值达90%以上，用户不能对彩铃用户进开户。业务部门的彩铃业务不能顺利发展，收入不到位。
在领导的鼓励和指导下，项目组成功将压力成功转换为动力。项目组利用客户对工程非常重视的特点，加强和客户的沟通，和客户一道制定和细化实施方案、工作计划。客户要求项目组书面承诺项目整体完工时间，项目组也合理地请求客户及时地完成配套条件，各项配套工作明确专门部门和专人负责。
坚持向客户提交日报、周报，并在每次会议上做阶段性总结和下步计划说明，努力推动客户完成各项准备和配合事项。在得到客户配合之后，项目进展较为顺利。
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证据保留：
在调试期，每完成一步和其他接口的对接测试，都找相关系统负责人签字确认。促使其他系统在配合测试方面做得比较认真和彻底，也避免了事后万一出现也能找到相关的责任人。
建议：
割接项目不同于新项目，特别是需要继承现网的功能和业务。必须要进行详细的调研，避免割接时某些功能没有调研清楚而影响割接进度及质量。

摘要：某省营运商彩铃三期项目，是割接友商彩铃平台，需要完全继承友商彩铃的所有业务功能，而且还有很多新的业务需求。彩铃平台的接口较多，涉及部门较广，加之营运商内部部门之间的推动及其困难。项目组认真评估和分析，并从准备阶段和实施阶段采取了各项积极的应对措施。最终该项目得以顺利割接上线。



项目背景：
某省营运商彩铃项目，是市场拿下搬迁友商项目，在市场意义上较大，项目的实施只允许成功不能失败。各方面的压力非常大。项目从07年12月15日正式开工，割接时间却一拖再拖，直到08年4月4日才成功割接上线。这期间有局方的中继资源迟迟不能到位，也有我方软件版本不能及时发布，还有需要友商提供的配合不能到位，更有局方部门之间配合不到位。
项目风险分析：



1）友商配合事宜：
因为割接其他厂家的系统，很多基础数据都需要对方配合。被割接厂家总会找种种理由拒绝或者拖延提供。



2）人力资源薄弱：
所有施工人员，都没有开彩铃的经验，都是边熟悉边学习，合作方人员的技能水平与能力都较差。
3）接口繁多：
彩铃平台分别需要与营帐进行开销户,OSS进行计费、B智能网计费接口、A智能网计费接口、在信网关、集团公司的SPMC接口、SPMS的用户状态接口、WAP网关的接口、超级彩铃的接口、第三方平台接口。每个接口都需要进行配合测试，调试量较大。
4）版本质量及发布时间：
彩铃三期，不只是具备原来平台的所有功能，而且还提出更多的新需求，比如：相对有效期，情侣彩铃等，这些功能都是公司没有的，需要新开放。而且还需要继承原平台的话单格式。
应对措施：

项目准备阶段：
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项目经理尽早参与：
由于项目意义重要，前期项目经理介入较早，从合同的评审。需求的调研等等。
项目实施阶段：
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友商配合
因为割接友商的平台，所以友商在配合力度上肯定不到位。为了避免这种情况我们采取两种方案，一是通过市场找到营运商的中高层进行配合的推动，让其配合工作及时到位；二是我们自已想办法，自己动手寻求解决问题。
比如，在彩铃的用户密码提供问题上，协调了多次，友商都没有确定提供密码的时间。一边让市场与营运商的中高层进行汇报，提交工作求助函，让友商提供密码。一边与研发讨论，实行直接破译密码。我们通过自己进行测试，找到用户的密码对应的相关密文和算法，研发再编写脚本，最终直接把密码进行破译。保证了割接的顺利进行。割接当时，虽然友商提供了密码明文，但我们还是使用了我们解密后的密码。
事后，用户测试发现。我们个别密码与友商提供的不一致。经过测试与验证发现友商提供的明文密码还存在个别的错误。我们充分归避这个风险，而且还减少了用户的投诉。
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人力资源
该项目基于割接友商公司项目，但是办事处没有任何一个人开过彩铃的局点。施工人员也没有彩铃的经验。经过与公司协调到一位公司的兄弟来帮助调试。事后发现此兄弟对此项目做了很多贡献，重要模块的调试，基本全部由他负责。
合作方人员的技能不足，效率及低。在割接前一个多月，协调了合作方的多位人员。让他们只分别负责一个模块。
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接口较多：
该项目涉及10个接口，需要大量的人力进行配合测试。第三方某P进行调试的厂家就有8家之多。经常与局方进行沟通，在割接上线之前，取消了彩铃平台与某PM某的接口调试。从而减少了部分工作量。
由A负责URP的调测，只进行中继线的测试及平台的测试；由B负责第三方厂家某P的接口调试，因为6家且SP的技术差。基本B的工作全部是配合其接口调试；由C专门负责彩铃平台与某PMC的接口调试，包括彩铃的复制及34个功能接口，此人也是基本上只做了这接口调试；由D专门负责彩铃平台与短信及WAP的接口；由E负责彩铃平台与智能网的测试及开销户的测试。
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版本问题

市场承诺继承现网所有业务功能，导致版本不能迟迟发布。割接之前出了很多补丁才正常割接上网。
另外，前期市场引导客户使用华为的话单，但是经过多次沟通，高层沟通都没有实质性的进展。最终需要按照中兴话单格式进行开发。在话单信息收集与确认过程及期漫长，局方维护人员不清楚现网情况，完全寄托于友商提供。但最终友商的话单与营帐实际采集的话单格式不一致。从而导致研发开发出来的话单版本与实际不相符，浪费了时间与精力。
最终，多方推动与沟通，沿用了友商的部分话单，使用部分新的话单。
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与客户的配合：
该项目营运商公司从上至下非常重视，高层领导多次亲自过问，分管副总亲自主持召开会议，提出进度和质量要求。营运商增值业务部和项目组都感受到了前所未有的压力。
07年底原平台系统已经超负荷运行，中继ERL值达90%以上，用户不能对彩铃用户进开户。业务部门的彩铃业务不能顺利发展，收入不到位。
在领导的鼓励和指导下，项目组成功将压力成功转换为动力。项目组利用客户对工程非常重视的特点，加强和客户的沟通，和客户一道制定和细化实施方案、工作计划。客户要求项目组书面承诺项目整体完工时间，项目组也合理地请求客户及时地完成配套条件，各项配套工作明确专门部门和专人负责。
坚持向客户提交日报、周报，并在每次会议上做阶段性总结和下步计划说明，努力推动客户完成各项准备和配合事项。在得到客户配合之后，项目进展较为顺利。
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证据保留：
在调试期，每完成一步和其他接口的对接测试，都找相关系统负责人签字确认。促使其他系统在配合测试方面做得比较认真和彻底，也避免了事后万一出现也能找到相关的责任人。
建议：
割接项目不同于新项目，特别是需要继承现网的功能和业务。必须要进行详细的调研，避免割接时某些功能没有调研清楚而影响割接进度及质量。