浅析PMS在建筑企业中的应用
原作者:王宁
【摘 要】本文结合河南送变电建设公司在项目管理工程中结合P3的具体实施过程，介绍了项目管理软件作为建筑企业现代化管理中重要环节的实现及应用。
【关键词】信息化 项目管理 项目管理软件
1 信息化实施背景
二十世纪九十年代以来，信息化水平已成为新经济时代衡量一个国家和地区综合实力的重要标志，已经引起了世界各国的普遍关注。国民经济信息化，基础是企业信息化。因此，信息化水平低下，不仅将影响到企业的竞争力，而且还会影响到整个国家的竞争力。
对企业来说，企业信息化建设，是实现管理创新的重要途径，是解决当前企业管理中突出问题的有效措施，是提高企业整体素质的需要，是增强企业的国际竞争力的需要。
项目管理能力作为建筑企业的核心竞争力，项目管理信息化程度的提升更是首当其冲。
2 送变电行业特点概述
送变电施工企业普遍具有一个非常明显的特点：点多线长面广，工程项目多，施工地点分散。
结合河南送变电建设公司情况，施工工地北起黑龙江，南至海南岛，东面有山东工程，西面包括云贵，并且有几个国外工程即将开工，数十个工地同时施工，人财物的调配运输、信息资料的及时沟通都会遇到困难。
按照项目管理以往的操作流程，公司的施工项目管理主要以各工程公司项目经理的管理经验为基础，对具体项目的实施进行计划、执行和控制，并通过工程公司的报表将各工程项目现场的施工数据进行上报，这样使施工中发生进度、资源和费用数据反映的内容在时间上产生滞后的现象，造成公司和工程公司无法对项目进行动态的、实时的跟踪和控制，对公司整体的成本管理、预算和各项预测工作都造成了很大的障碍，同时，对内部控制也存在潜在漏洞。
3 项目管理信息化系统的具体实施
3.1 系统实施依据
河南送变电建设公司一向非常重视企业在科技和信息方面的投入和发展，积极参与“网络就绪”计划，成为该计划在中国的首批两家试点单位之一，“网络就绪计划”是中国企业联合会、联合国开发计划署和美国思科公司共同提出的一项针对中国企业提高管理水平和进行网络化改造的推进项目。该计划主要是通过互联网的应用，使企业的管理能力呈螺旋形上升，是一个“持续改进”的计划。
3.2 系统具体应用
项目管理信息化实施之前，首先进行以下准备。针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合适当的项目管理软件，准确的做到以下几点：
1、能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；
2、理解网络计划中如工期等时间参数及其含义
3、结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业
4、结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系
6、结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法
根据公司的实际情况，分析P3软件应用管理模式，决定将系统的实施按以下步骤实施：
3.3 管理层次的划分
3.3.1 公司总部管理层：
该层可以认为是工程项目的业主和管理方。工程技术处和信息中心总体规划，有各业务处室包括财务部门、物资部门、经营计划部门、档案部门、质量部门、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。
3.3.2 项目部管理层：
该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。
3.3.3 施工队管理层：
该层是施工现场实时数据，是具体的施工部门。根据进度计划，合理的安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。
工程项目人员可以在工程项目所在地采用拨号上网，登陆VPN方式直接登陆公司P3服务器，使用互联网输入工程的进度、资源和费用的情况。
3.4 工程管理信息编码分类
根据公司的实际施工情况，按照国家的行业标准，编写以下分类码：
3.4.1 wbs（作业分解结构）
工程项目分解结构主要反映工程项目本身的层次与工作内容的划分，便于按不同的层次组织汇总工程信息，也为了便于工程量费用的汇总管理。（WBS编码划分的合理与否关系到项目管理能否顺利进行）
3.4.2 资源、费用科目的定义
为今后项目管理、控制人员分析工程项目资源需求强度，分析工程项目资金流量，给出工程项目人、材、机的计划要求等方面做准备。
3.5 项目进度计划编制及审查
将工程分为四级进度计划进行控制与管理
一级进度计划----里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定。
二级进度计划----业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制性计划
三级进度计划----公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，此计划根据二级控制性计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为三级总体目标控制计划。
四级进度计划----项目部编制的具体指导施工的进度计划，此计划根据三级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。
各级计划相互依存，二、三、四级进度计划工序间与工作分解结构编码（WBS）对应
需要注意的是各级进度计划相互独立，之间不要有网络关系，高级进度计划是低级进度计划的汇总，低级进度计划要符合高级进度计划的里程碑日期。
3.6 工程进度计划更新
根据工程实施过程的实际情况，对已经制定好的目标计划和现在正在执行的计划进行更新。
3.6.1 目标计划更新
一级计划（里程碑目标计划）：
在项目实施过程中如无重大工程事件，一般是不能变动的。
二级计划、三级计划：
在项目实施过程中如无重大工程事件，一般也是不能变动的。二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为各标段控制性目标计划，如遇较大的工程变更或其它特殊情况，经各放协调可以对其中不影响重要里程碑的作业进行调整。
四级计划：
原则上在项目实施过程中如无重大工程事件，一般也是不能变动的，但是考虑到施工过程中经常变化的情况，报请公司总部批准可以变动。
3.6.2 现行计划更新
周计划更新：
项目部在每周末对现行计划进行每周更新，保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单的报告及图表。周计划的更新不报送监理工程师审查。
月计划更新：
在合同约定的日期提交过去一个月内完工和正在进行的工序清单及未来两个月计划进行和开工的工序清单的报告及图表。月计划的更新报监理工程师审查。
对于公司总部
月计划的更新结构除了报送监理外，周计划和月计划还要提供给公司领导审查。
3.7 工程进度监控与工程进度、资源和费用预警
工程进度、费用的预警机制主要是现行进度和目标进度的比较，如果进度超出、资源或费用超支等等情况，则要报警。
值得注意的一点，今后的工程延期、资源拖欠与工程款拖欠方面，监控数据都是非常有用的，可以为建筑单位、施工单位责任的划分上提供依据。
3.8 系统实施总结
送变电施工项目和其他的建筑项目有明显的区别。如和电厂项目对比，送变电项目存在工期短、工序少的情况，如果将每个项目的计划都要重新编制，势必将非常繁琐。为了解决这一情况，就要求建筑单位、施工单位在平时的项目实施过程中注意积累，做出一两个样本工程计划，最终在今后利用P3实施项目的过程中套用现有的计划，稍做修改就可以利用在现行工程。由于该点的应用大大的节省了项目计划编制人员的工作，并为今后项目经理在工程施工过程中积累经验。
这套系统的实施将为公司的生产经营带来革命性的影响，它将使公司的各个工地、各个业务科室转化一个有机联系的整体，提升了公司的核心竞争管理能力。
4 结束语
公司领导以及有关人员通过项目管理信息化系统，及时掌握公司当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速的制定公司今后经营、工程资源、资金调拨等企业决策。
河南送变电建设公司在“网络就绪” 计划的指导下，按照“小步快跑”、“一点带面”的思路，结合自身行业特点，以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，提升了公司核心竞争力，使得公司在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。

浅析PMS在建筑企业中的应用
原作者:王宁
【摘 要】本文结合河南送变电建设公司在项目管理工程中结合P3的具体实施过程，介绍了项目管理软件作为建筑企业现代化管理中重要环节的实现及应用。
【关键词】信息化 项目管理 项目管理软件
1 信息化实施背景
二十世纪九十年代以来，信息化水平已成为新经济时代衡量一个国家和地区综合实力的重要标志，已经引起了世界各国的普遍关注。国民经济信息化，基础是企业信息化。因此，信息化水平低下，不仅将影响到企业的竞争力，而且还会影响到整个国家的竞争力。
对企业来说，企业信息化建设，是实现管理创新的重要途径，是解决当前企业管理中突出问题的有效措施，是提高企业整体素质的需要，是增强企业的国际竞争力的需要。
项目管理能力作为建筑企业的核心竞争力，项目管理信息化程度的提升更是首当其冲。
2 送变电行业特点概述
送变电施工企业普遍具有一个非常明显的特点：点多线长面广，工程项目多，施工地点分散。
结合河南送变电建设公司情况，施工工地北起黑龙江，南至海南岛，东面有山东工程，西面包括云贵，并且有几个国外工程即将开工，数十个工地同时施工，人财物的调配运输、信息资料的及时沟通都会遇到困难。
按照项目管理以往的操作流程，公司的施工项目管理主要以各工程公司项目经理的管理经验为基础，对具体项目的实施进行计划、执行和控制，并通过工程公司的报表将各工程项目现场的施工数据进行上报，这样使施工中发生进度、资源和费用数据反映的内容在时间上产生滞后的现象，造成公司和工程公司无法对项目进行动态的、实时的跟踪和控制，对公司整体的成本管理、预算和各项预测工作都造成了很大的障碍，同时，对内部控制也存在潜在漏洞。
3 项目管理信息化系统的具体实施
3.1 系统实施依据
河南送变电建设公司一向非常重视企业在科技和信息方面的投入和发展，积极参与“网络就绪”计划，成为该计划在中国的首批两家试点单位之一，“网络就绪计划”是中国企业联合会、联合国开发计划署和美国思科公司共同提出的一项针对中国企业提高管理水平和进行网络化改造的推进项目。该计划主要是通过互联网的应用，使企业的管理能力呈螺旋形上升，是一个“持续改进”的计划。
3.2 系统具体应用
项目管理信息化实施之前，首先进行以下准备。针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合适当的项目管理软件，准确的做到以下几点：
1、能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；
2、理解网络计划中如工期等时间参数及其含义
3、结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业
4、结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系
6、结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法
根据公司的实际情况，分析P3软件应用管理模式，决定将系统的实施按以下步骤实施：
3.3 管理层次的划分
3.3.1 公司总部管理层：
该层可以认为是工程项目的业主和管理方。工程技术处和信息中心总体规划，有各业务处室包括财务部门、物资部门、经营计划部门、档案部门、质量部门、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。
3.3.2 项目部管理层：
该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。
3.3.3 施工队管理层：
该层是施工现场实时数据，是具体的施工部门。根据进度计划，合理的安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。
工程项目人员可以在工程项目所在地采用拨号上网，登陆VPN方式直接登陆公司P3服务器，使用互联网输入工程的进度、资源和费用的情况。
3.4 工程管理信息编码分类
根据公司的实际施工情况，按照国家的行业标准，编写以下分类码：
3.4.1 wbs（作业分解结构）
工程项目分解结构主要反映工程项目本身的层次与工作内容的划分，便于按不同的层次组织汇总工程信息，也为了便于工程量费用的汇总管理。（WBS编码划分的合理与否关系到项目管理能否顺利进行）
3.4.2 资源、费用科目的定义
为今后项目管理、控制人员分析工程项目资源需求强度，分析工程项目资金流量，给出工程项目人、材、机的计划要求等方面做准备。
3.5 项目进度计划编制及审查
将工程分为四级进度计划进行控制与管理
一级进度计划----里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定。
二级进度计划----业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制性计划
三级进度计划----公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，此计划根据二级控制性计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为三级总体目标控制计划。
四级进度计划----项目部编制的具体指导施工的进度计划，此计划根据三级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。
各级计划相互依存，二、三、四级进度计划工序间与工作分解结构编码（WBS）对应
需要注意的是各级进度计划相互独立，之间不要有网络关系，高级进度计划是低级进度计划的汇总，低级进度计划要符合高级进度计划的里程碑日期。
3.6 工程进度计划更新
根据工程实施过程的实际情况，对已经制定好的目标计划和现在正在执行的计划进行更新。
3.6.1 目标计划更新
一级计划（里程碑目标计划）：
在项目实施过程中如无重大工程事件，一般是不能变动的。
二级计划、三级计划：
在项目实施过程中如无重大工程事件，一般也是不能变动的。二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为各标段控制性目标计划，如遇较大的工程变更或其它特殊情况，经各放协调可以对其中不影响重要里程碑的作业进行调整。
四级计划：
原则上在项目实施过程中如无重大工程事件，一般也是不能变动的，但是考虑到施工过程中经常变化的情况，报请公司总部批准可以变动。
3.6.2 现行计划更新
周计划更新：
项目部在每周末对现行计划进行每周更新，保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单的报告及图表。周计划的更新不报送监理工程师审查。
月计划更新：
在合同约定的日期提交过去一个月内完工和正在进行的工序清单及未来两个月计划进行和开工的工序清单的报告及图表。月计划的更新报监理工程师审查。
对于公司总部
月计划的更新结构除了报送监理外，周计划和月计划还要提供给公司领导审查。
3.7 工程进度监控与工程进度、资源和费用预警
工程进度、费用的预警机制主要是现行进度和目标进度的比较，如果进度超出、资源或费用超支等等情况，则要报警。
值得注意的一点，今后的工程延期、资源拖欠与工程款拖欠方面，监控数据都是非常有用的，可以为建筑单位、施工单位责任的划分上提供依据。
3.8 系统实施总结
送变电施工项目和其他的建筑项目有明显的区别。如和电厂项目对比，送变电项目存在工期短、工序少的情况，如果将每个项目的计划都要重新编制，势必将非常繁琐。为了解决这一情况，就要求建筑单位、施工单位在平时的项目实施过程中注意积累，做出一两个样本工程计划，最终在今后利用P3实施项目的过程中套用现有的计划，稍做修改就可以利用在现行工程。由于该点的应用大大的节省了项目计划编制人员的工作，并为今后项目经理在工程施工过程中积累经验。
这套系统的实施将为公司的生产经营带来革命性的影响，它将使公司的各个工地、各个业务科室转化一个有机联系的整体，提升了公司的核心竞争管理能力。
4 结束语
公司领导以及有关人员通过项目管理信息化系统，及时掌握公司当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速的制定公司今后经营、工程资源、资金调拨等企业决策。
河南送变电建设公司在“网络就绪” 计划的指导下，按照“小步快跑”、“一点带面”的思路，结合自身行业特点，以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，提升了公司核心竞争力，使得公司在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。