在团队试点敏捷产生效果后，转型只是有了良好的开端，团队还有很远的路要走。如果组织满足现状停滞不前，被非敏捷的环境所包围的试点团队一定会退化，付出的努力也会付之东流。敏捷转型要沿着敏捷转型路线图开展：团队级敏捷→产品级敏捷→企业级敏捷。本节不再赘述每个阶段，而是介绍几个注意事项。

1.明确转型的责任主体

不论转型发展到哪个阶段，敏捷转型的责任主体一定是由转型的组织负责，而不是由该组织以外的任何个人或机构负责。

例如，对于一个企业来说，当转型从企业内部的组织A扩展到组织B的时候，负责组织B转型的总负责人应是该组织的最高领导，而不是企业最上层的某个敏捷推动机构。比如企业级的PMO等部门，因为它们对组织B没有实权，所以组织B应该建立自己的敏捷转型委员会，由其承担转型的责任。

2. 不可一蹴而就

不论转型处在哪个阶段，都最好先开展试点后再全面实施，不可一蹴而就。

比如，在一个企业内，组织A的产品规模庞大，由多个团队协作交付产品。在一些团队都实施了团队级敏捷后，组织A想要在全部产品范围内全面实施产品级敏捷。这时不要一次性将全部产品跳过团队级敏捷直接进入产品级敏捷，而是要先找一个产品来做试点，这样可以为其他产品探索规模化敏捷的经验，并增强团队在大型且复杂的系统里实施敏捷的信心。

3. 横向跨组织传播敏捷的种子

对于那些几千、几万人的超大型企业，敏捷转型要覆盖整个企业是一件非常艰辛而又耗时的事情。在这样的企业里，当作为第一个吃螃蟹的组织A积累了敏捷转型的成效后，应该立刻将转型的效果传播到其他组织。比如，通过邀请组织A的试点团队以及组织A的敏捷转型委员会给其他组织分享自己的经验，或者其他组织的管理层到组织A的团队中观摩，可以对传播敏捷的种子起到很好的作用。

由于大型企业里开展敏捷的团队数量巨多，而能够胜任辅导敏捷团队的教练相对不足。因此，组织需要做出系统的计划来培养敏捷教练。

在团队试点敏捷产生效果后，转型只是有了良好的开端，团队还有很远的路要走。如果组织满足现状停滞不前，被非敏捷的环境所包围的试点团队一定会退化，付出的努力也会付之东流。敏捷转型要沿着敏捷转型路线图开展：团队级敏捷→产品级敏捷→企业级敏捷。本节不再赘述每个阶段，而是介绍几个注意事项。

1.明确转型的责任主体

不论转型发展到哪个阶段，敏捷转型的责任主体一定是由转型的组织负责，而不是由该组织以外的任何个人或机构负责。

例如，对于一个企业来说，当转型从企业内部的组织A扩展到组织B的时候，负责组织B转型的总负责人应是该组织的最高领导，而不是企业最上层的某个敏捷推动机构。比如企业级的PMO等部门，因为它们对组织B没有实权，所以组织B应该建立自己的敏捷转型委员会，由其承担转型的责任。

2. 不可一蹴而就

不论转型处在哪个阶段，都最好先开展试点后再全面实施，不可一蹴而就。

比如，在一个企业内，组织A的产品规模庞大，由多个团队协作交付产品。在一些团队都实施了团队级敏捷后，组织A想要在全部产品范围内全面实施产品级敏捷。这时不要一次性将全部产品跳过团队级敏捷直接进入产品级敏捷，而是要先找一个产品来做试点，这样可以为其他产品探索规模化敏捷的经验，并增强团队在大型且复杂的系统里实施敏捷的信心。

3. 横向跨组织传播敏捷的种子

对于那些几千、几万人的超大型企业，敏捷转型要覆盖整个企业是一件非常艰辛而又耗时的事情。在这样的企业里，当作为第一个吃螃蟹的组织A积累了敏捷转型的成效后，应该立刻将转型的效果传播到其他组织。比如，通过邀请组织A的试点团队以及组织A的敏捷转型委员会给其他组织分享自己的经验，或者其他组织的管理层到组织A的团队中观摩，可以对传播敏捷的种子起到很好的作用。

由于大型企业里开展敏捷的团队数量巨多，而能够胜任辅导敏捷团队的教练相对不足。因此，组织需要做出系统的计划来培养敏捷教练。