IT 服务项目经理的工作定位，就是在部门领导的方向指引下，带领团队成员完成公司或组织给予 IT 服务项目团队的既定任务目标。在上传下达时，切记：
尤其是对于上级分派下来的比较有挑战性的任务，比如为一个很苛刻的用户提供一项难度很大的 IT 服务，那么 IT 服务项目经理在下达给团队成员前，要提前做好充分准备，多给团队成员一些客户的背景信息，让团队成员了解任务的背景和重要性，以及这项任务对他们自身价值提升和团队荣誉提升的重要性。在执行的过程中，IT 服务项目经理要帮助团队成员解决他们遇到的问题，而不是把团队成员遇到的困难一股脑全都反映给部门领导，应该是要有选择的、有策略的向领导汇报，目的是要取得领导的理解和支持，而非让领导觉得自己是在诉苦。
在一个 IT 团队中，项目经理一定不可能具备解决所有问题的答案，项目经理的作用应更多体现在如何帮助团队成员发挥他们自身的优势，更好地完成他们的工作。项目经理可以在工作方法上、考虑问题的角度上、甚至是人际关系的处理和沟通技巧方面给予员工一些指导。尤其是项目经理一般都会具备比较强的技术背景，除非遇到新员工，否则在向一般员工做业务指导时，切记
无论是在平时项目实施中还是在日常的团队管理中，系统思考能力对于提高 IT 服务项目经理的大局观和拓宽解决问题的思路都非常有帮助。它要求 IT 服务项目经理不能只考虑项目的短期利益，还要考虑 IT 服务的长期发展；不能只考虑从 IT 专业技术上去解决问题，还要考虑到人的主观能动性是否被调动起来；不仅要考虑客户在时间和质量上的要求，还要考虑到公司内部或组织内部、客户其他相关部门、其他合作伙伴、竞争对手等方方面面因素对项目实施可能产生的影响。
只有尽可能站在全局的角度指导团队成员，适时适度地完成项目实施，才能算得上是一个成功的 IT 服务项目经理。
由于 IT 服务项目经理与团队成员的视角不同、工作负责范围不同、权限不同、接触客户的级别也不同，所以要想做到这些，就需要多和团队成员通过非正式沟通的方式，利用不同的谈话场合和谈话方式，让员工敞开心扉，把他们真实的想法说出来，无论是工作上的还是生活上的，这样项目经理在工作上就可以对症下药，比如员工工作能力有问题，就给予更多培训；工作条件有问题，就尽可能创造条件。需要给员工激励时，也知道到底他们在工作和生活上最需要什么。
作为一个合格的 IT 服务项目经理，要对结果负责，但绝不是只靠自身来完成任务。项目经理应利用自身的专业知识和工作经验，不断提高自身的问题分析能力，然后通过团队集思广益的方式启发大家找到解决问题的办法，而不是自己去把问题解决。如何让团队成员在自己的指导下完成问题的解决，是 IT 服务项目经理必经的一个难点，也是一个要点。
客户在前期提出需求时，由于种种原因，往往刚开始提出的要求都是很多问题的“结果”，如果单纯去解决一个个的“果”，到头来只能是头疼医头，脚疼医脚。而 IT 服务项目经理的一个关键技能就是要通过与客户多方面、多角度的沟通，找到导致“结果”的真正“原因”，从“因”上帮助客户解决问题，往往会起到事半功倍的效果，而且容易在专业度上赢得客户的满意。
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