最近两年，我在做ITSS课程培训时走访了不少系统集成企业。 从武汉的电力自动化到成都的政务云服务，再到深圳做安防监控的系统商，我发现几乎所有传统IT服务企业都面临同样的问题：利润越来越薄，项目周期越来越短，客户需求却越来越复杂。
这并不是单个公司的困境，而是整个行业的共性现象。
我还记得在某次学员研讨会上，一家做网络集成的企业负责人坦言：“现在集成项目做得越多，风险越高。硬件设备利润几乎被压到零，只能靠维保续费和小型开发项目维持。” 这句话让我印象深刻，因为十年前我在那家公司的时候，项目毛利还能达到30%。
如今，系统集成行业的商业逻辑彻底变了——客户不再为‘设备’付费，而是在为‘服务体验’买单。
这正是系统集成行业的结构性转型信号。


过去的系统集成以交付为终点：项目验收完、合同结算完，关系基本就结束了。
而现在的客户更看重持续服务：系统运行是否稳定？响应是否及时？是否具备可持续的改进机制？
这意味着企业要从“项目导向”走向“服务导向”。
按照ITSS标准的定义，这正是从“产品型企业”到“服务型企业”的转变。


很多企业在这个过程中遇到了“思维断层”。
技术团队仍习惯于一次性交付，而管理层却希望打造长期服务。


我在调研中看到的典型问题有三类：

• 服务流程不规范——没有形成标准的服务目录或SLA机制，导致交付差异大；
• 人员能力结构单一——重技术、轻服务意识，缺少客户协同与需求分析能力；
• 商业模式僵化——仍以“设备+人工”计价，无法支撑高附加值的服务定价。
  

当这些问题叠加时，企业很容易陷入“越做越累、越赚越少”的循环。


在一次企业辅导项目中，我帮一家做电力运维的公司做转型规划。 他们过去十年靠设备监控系统生存，但现在客户要求“运维外包一体化”，即希望由同一团队完成监控、巡检、应急、报告。
我们引入了 ITSS的流程管理模型，把所有工作重构为“例行操作、响应支持、优化改善、调研评估”四类服务内容。 再将其映射到具体的角色与KPI中，形成服务目录。 短短半年，他们的平均响应时长从3小时缩短到45分钟，客户满意度提升了28%。 这家企业的总经理后来对我说：“原来流程化不是约束，而是价值再造。”


另一个印象深刻的案例是来自深圳的安防企业。
他们的客户主要是大型园区，以前卖摄像头和布线系统。
后来引入ITSS服务成熟度评估模型后，企业发现自己处于“一级水平”——主要依靠人力经验，没有形成组织能力。
于是他们建立了基于iTop平台的工单系统，配合流程自动化和知识库管理。
三个月后，平均工单关闭率从70%提升到95%，公司也获得了更多长期合同。
这家企业负责人坦言：“我们不再卖产品，而是卖标准化服务。”


国内通过了ITSS成熟度评估的IT组织中有超过90%采用的是国际开源IT运维流程软件 iTop，艾拓先锋有幸帮到了其中的一些小伙伴。 我常常在课堂上提到这个案例，因为它说明转型的关键不在工具本身，而在管理思维的改变。
当一个企业愿意用流程、指标、评估体系来衡量服务时，它就已经跨过了“系统集成”到“IT服务”的门槛。

在调研的企业样本中，有一个共同趋势非常明显：
所有成功转型的企业，都在三个方面形成了系统化能力：

• 第一，流程可复用。 他们把项目中的经验固化为标准流程，通过ITSS的“过程要求”章节完成制度化沉淀。
• 第二，能力可度量。 采用ITSS的“能力管理要求”，为每个岗位定义胜任力标准，并用PDCA循环做能力提升。
• 第三，价值可展示。 通过服务质量指标体系（GB/T 33850）量化服务成果，从而让客户看到可验证的业务改进。
  

这些企业的变化不仅仅是效率提升，更是商业模式的重构。


过去他们靠卖设备赚钱，如今靠“持续服务价值”盈利；
过去他们是一次性合同关系，现在是长期运营伙伴；
过去他们依赖个人经验，如今依靠流程体系。
这正是ITSS所强调的“从能力到体系，从个体到组织”的标准化演进逻辑。


当然，转型并非一蹴而就。 在辅导过程中，我看到不少企业中层存在抗拒心理——认为标准化会降低灵活性。 但当他们亲眼看到流程带来的透明化和可控性后，这种观念逐渐转变。
ITSS的核心理念其实很朴素：通过统一语言、规范流程、可量化指标，让复杂的服务变得可复制、可持续。
我个人认为，这种转型的本质不是“学会新标准”，而是“重建新逻辑”。
IT服务行业正在从“资源驱动”转向“价值驱动”，从“项目式经营”转向“持续服务经营”。


系统集成企业要在新周期中生存，必须重新定义自己：
你提供的不只是网络、服务器、监控，而是业务稳定运行的整体保障。
未来三到五年，这一趋势会更加明显。
ITSS的推广会让越来越多企业发现：标准化不是行政约束，而是商业竞争力。 谁能先构建标准化的服务体系，谁就能在数字化转型的浪潮中获得稳定的复利。 这既是行业的方向，也是每个IT服务人的新起点。

最近两年，我在做ITSS课程培训时走访了不少系统集成企业。 从武汉的电力自动化到成都的政务云服务，再到深圳做安防监控的系统商，我发现几乎所有传统IT服务企业都面临同样的问题：利润越来越薄，项目周期越来越短，客户需求却越来越复杂。
这并不是单个公司的困境，而是整个行业的共性现象。
我还记得在某次学员研讨会上，一家做网络集成的企业负责人坦言：“现在集成项目做得越多，风险越高。硬件设备利润几乎被压到零，只能靠维保续费和小型开发项目维持。” 这句话让我印象深刻，因为十年前我在那家公司的时候，项目毛利还能达到30%。
如今，系统集成行业的商业逻辑彻底变了——客户不再为‘设备’付费，而是在为‘服务体验’买单。
这正是系统集成行业的结构性转型信号。


过去的系统集成以交付为终点：项目验收完、合同结算完，关系基本就结束了。
而现在的客户更看重持续服务：系统运行是否稳定？响应是否及时？是否具备可持续的改进机制？
这意味着企业要从“项目导向”走向“服务导向”。
按照ITSS标准的定义，这正是从“产品型企业”到“服务型企业”的转变。


很多企业在这个过程中遇到了“思维断层”。
技术团队仍习惯于一次性交付，而管理层却希望打造长期服务。


我在调研中看到的典型问题有三类：

• 服务流程不规范——没有形成标准的服务目录或SLA机制，导致交付差异大；
• 人员能力结构单一——重技术、轻服务意识，缺少客户协同与需求分析能力；
• 商业模式僵化——仍以“设备+人工”计价，无法支撑高附加值的服务定价。
  

当这些问题叠加时，企业很容易陷入“越做越累、越赚越少”的循环。


在一次企业辅导项目中，我帮一家做电力运维的公司做转型规划。 他们过去十年靠设备监控系统生存，但现在客户要求“运维外包一体化”，即希望由同一团队完成监控、巡检、应急、报告。
我们引入了 ITSS的流程管理模型，把所有工作重构为“例行操作、响应支持、优化改善、调研评估”四类服务内容。 再将其映射到具体的角色与KPI中，形成服务目录。 短短半年，他们的平均响应时长从3小时缩短到45分钟，客户满意度提升了28%。 这家企业的总经理后来对我说：“原来流程化不是约束，而是价值再造。”


另一个印象深刻的案例是来自深圳的安防企业。
他们的客户主要是大型园区，以前卖摄像头和布线系统。
后来引入ITSS服务成熟度评估模型后，企业发现自己处于“一级水平”——主要依靠人力经验，没有形成组织能力。
于是他们建立了基于iTop平台的工单系统，配合流程自动化和知识库管理。
三个月后，平均工单关闭率从70%提升到95%，公司也获得了更多长期合同。
这家企业负责人坦言：“我们不再卖产品，而是卖标准化服务。”


国内通过了ITSS成熟度评估的IT组织中有超过90%采用的是国际开源IT运维流程软件 iTop，艾拓先锋有幸帮到了其中的一些小伙伴。 我常常在课堂上提到这个案例，因为它说明转型的关键不在工具本身，而在管理思维的改变。
当一个企业愿意用流程、指标、评估体系来衡量服务时，它就已经跨过了“系统集成”到“IT服务”的门槛。

在调研的企业样本中，有一个共同趋势非常明显：
所有成功转型的企业，都在三个方面形成了系统化能力：

• 第一，流程可复用。 他们把项目中的经验固化为标准流程，通过ITSS的“过程要求”章节完成制度化沉淀。
• 第二，能力可度量。 采用ITSS的“能力管理要求”，为每个岗位定义胜任力标准，并用PDCA循环做能力提升。
• 第三，价值可展示。 通过服务质量指标体系（GB/T 33850）量化服务成果，从而让客户看到可验证的业务改进。
  

这些企业的变化不仅仅是效率提升，更是商业模式的重构。


过去他们靠卖设备赚钱，如今靠“持续服务价值”盈利；
过去他们是一次性合同关系，现在是长期运营伙伴；
过去他们依赖个人经验，如今依靠流程体系。
这正是ITSS所强调的“从能力到体系，从个体到组织”的标准化演进逻辑。


当然，转型并非一蹴而就。 在辅导过程中，我看到不少企业中层存在抗拒心理——认为标准化会降低灵活性。 但当他们亲眼看到流程带来的透明化和可控性后，这种观念逐渐转变。
ITSS的核心理念其实很朴素：通过统一语言、规范流程、可量化指标，让复杂的服务变得可复制、可持续。
我个人认为，这种转型的本质不是“学会新标准”，而是“重建新逻辑”。
IT服务行业正在从“资源驱动”转向“价值驱动”，从“项目式经营”转向“持续服务经营”。


系统集成企业要在新周期中生存，必须重新定义自己：
你提供的不只是网络、服务器、监控，而是业务稳定运行的整体保障。
未来三到五年，这一趋势会更加明显。
ITSS的推广会让越来越多企业发现：标准化不是行政约束，而是商业竞争力。 谁能先构建标准化的服务体系，谁就能在数字化转型的浪潮中获得稳定的复利。 这既是行业的方向，也是每个IT服务人的新起点。