学习资料：ITIL培训基地专家讲堂直播 300期视频回放

本人从大学毕业从事运维工作至今已经有13个年头了。从最初的技术人员逐渐转型到IT管理岗位。近两年来一个问题一直困扰着我，今天向各位前辈求教：

【先谈谈我对ITIL的理解】我接触ITIL已经有5，6个年头了，从V2一直学习到现在的V3。但是我总感觉我对他的理解流于表面。我理解ITIL还是在讲流程建设，用流程驱动IT服务标准化，在流程建设过程中定义了角色和职责。

【再说说我公司IT的位置】我现在供职于一个地产公司，公司典型的业务驱动。IT成熟度我个人评估应该仅仅是一级。但是我不知道如何把他推动到更高的级别。这个层面我觉得比较高，应该关系到整个IT建设路线图的问题。

【目前我的困扰】这个问题就比较具体了。我凭借我十几年的工作经验，在加入公司以来推动IT运维部建立了CMDB，完善了备份、监控体系，做了很多高可用的准备。但是我仍然感觉我们的IT运维是被动的，仍然是救火式的。为此，我年底专门和公司领导汇报了关于ITIL的公司式解读，以及IT变革的必要性。


【我的问题，请专家指导】鉴于以上描述的IT在我公司的具体位置和当前的IT成熟度，我特别希望能够参考一个方法论，可以从IT运维的维度提升公司的IT成熟度，并制定出路线图。（IT驱动业务暂时不在我的近期计划中）
1、ITIL是适合我现在需求的方法论吗？我总觉得即使把IT流程建设完善起来，也达不到我想要的东西。我想要什么，我总觉得就在舌头尖上，但又总说不出来。
2、如果ITIL不是我希望解决问题的方法论，那还有什么方法论可以参考吗？
3、我关注的这部分究竟叫什么？IT治理，还是其他的？
4、我觉得我这部分学习一直没有入门，请前辈们帮我指引一个学习的方法。

谢谢大家！

新加入了这个ITIL培训基地，看了几篇帖子，感觉大家都是在分享资料，各种各样的资料，但缺乏实质的经验分享和探讨。看到这篇帖子中同行的一些疑惑，决定将自己的经验分享给大家。
  本人从大学毕业从事运维工作至今已经有13个年头了。从最初的技术人员逐渐转型到IT管理岗位。近两年来一个问题一直困扰着我，今天向各位前辈求教：. x3 J. e1 u5 c% n0 V: C3 y

【先谈谈我对ITIL的理解】我接触ITIL已经有5，6个年头了，从V2一直学习到现在的V3。但是我总感觉我对他的理解流于表面。我理解ITIL还是在讲流程建设，用流程驱动IT服务标准化，在流程建设过程中定义了角色和职责。
我们很多时候实施流程的标准化，建立了各个角色和职责，明确了每个活动和、活动的输入和输出，定义了KPI，但实际执行起来却差强人意，服务标准化也做的不好。我觉得有这么些原因：
1、        我们学习ITIL流程，知道各个流程之间是有相互关系的，但真正建立了各个流程之间的关系，按照这些关系去做运维服务，却有相当大的差距。实际上很多时候，我们流程都是孤立的运行，结果无法展现出流程的真实价值出来。比如我们费了很大力气做事件管理，如果不与服务级别管理关联，不能体现出运维团队的工作量和工作价值出来，也不能反过来改善事件管理。如果不与问题管理关联，我们分析不出潜在的风险和IT系统可改进的价值点出来。所以实施ITIL不能是孤立的流程去实施。
怎么去建立流程之间的关联关系，我认为一开始不要做大而全，我认为关键是要能够形成持续性的工作机制，其次要有责任人能够对工作机制的执行进行监督。比如事件与服务级别，形成定期的监控、定期的评估、定期的改进、定期的形成相关报告。
2、        我们实施ITIL流程，光在流程层面标准化是不够的，一定要逐步通过流程管理，逐步去形成运维操作的标准化，如果做不到运维操作的标准化，运维成熟度是无法有效提高的。
3、        工具很重要，可以将上面两点固化下来，但不能只重工具，工具不能强迫人执行流程，流程的很好执行，还需要有人在其中的组织、监督和改进。

【再说说我公司IT的位置】我现在供职于一个地产公司，公司典型的业务驱动。IT成熟度我个人评估应该仅仅是一级。但是我不知道如何把他推动到更高的级别。这个层面我觉得比较高，应该关系到整个IT建设路线图的问题。
在我们做IT运维工作，无论从公司领导层面，还是从IT部门的技术人员方面，如果没有做过相关的意识培训，很难得到这些人的重视。那么如何逐步提升IT的成熟度，让公司领导层面和技术人员重视，我觉得可以考虑以下方向：
1）        要考虑我们的运维工作跟业务的切合点是什么，如何通过运维工作改善业务。对于公司老板/领导来说，无非关注这么几个方面：增加收入、降低成本、扩大利润、降低风险等。那么我们考虑我们的运维建设也应该是从这几个方面。比如：
IT系统稳定运行如何保障公司重点业务？
如何通过事件管理，发现IT用户和客户对业务系统的需求？
如何降低IT的成本？
如何提升业务人员/客户使用IT系统的能力？
如何简化业务人员/客户使用IT系统的复杂性？
等等。。。。
只有运维工作与业务有效结合，在公司更改层面才会得到重视。
2）目标管理，结合业务的目标，建立运维的目标并进行分解，分解到每个技术人员的日常工作中，进行的考核。与技术人员自身利益绑定在一起，运维成熟度和改善工作才能得到技术人员的重视。

【目前我的困扰】这个问题就比较具体了。我凭借我十几年的工作经验，在加入公司以来推动IT运维部建立了CMDB，完善了备份、监控体系，做了很多高可用的准备。但是我仍然感觉我们的IT运维是被动的，仍然是救火式的。为此，我年底专门和公司领导汇报了关于ITIL的公司式解读，以及IT变革的必要性。
如果不关注的业务的需要，所有做的运维工作都是被动的
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【我的问题，请专家指导】鉴于以上描述的IT在我公司的具体位置和当前的IT成熟度，我特别希望能够参考一个方法论，可以从IT运维的维度提升公司的IT成熟度，并制定出路线图。（IT驱动业务暂时不在我的近期计划中）( n% n; p  O. D, p  t: C) c% b
1、ITIL是适合我现在需求的方法论吗？我总觉得即使把IT流程建设完善起来，也达不到我想要的东西。我想要什么，我总觉得就在舌头尖上，但又总说不出来。
肯定是适合的，但不能教条主义的去使用，而是根据组织结构、企业实际状况去建设。
2、如果ITIL不是我希望解决问题的方法论，那还有什么方法论可以参考吗？
各个方法论都可以学习参考下，取长补短，比如ISO 20000从关键要求、审核角度提出了服务管理，ITSS标准对于实际运维操作描述的比较细致。
3、我关注的这部分究竟叫什么？IT治理，还是其他的？2
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4、我觉得我这部分学习一直没有入门，请前辈们帮我指引一个学习的方法。
可以一起学习探讨，如有愿意，请加QQ群427859437

一年过去了，楼主终于不做运维了，太开心了！:D:D:D:D:D:D:D:D:D:D:D

不知道过了一年了，楼主有什么新体会？分享一下？

能具体点吗