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一、来自甲方（用户）的经验、教训和建议

       翰纬组织了多位来自企业内部IT部门、IT外包服务商和系统集成商，对ISO/IEC20000:2005标准在组织中的实施经验进行提炼和归纳。各位IT经理普遍认为成功的ISO20000实施项目需要关注以下几点。

       首先是对自身实施ISO20000标准需求的审视。为了认证而认证的活动，只能带来形象或资质上的优势，而在本身管理层级不成熟之前，贸然夸口“做实ISO20000”，只会是镜花水月。需要提出的是，ISO20000是一套管理体系，而不是技术体系，它不能直接解决您人员、供应商和技术存在的问题，它所期待的，是一个人员、技术、供应商的管理相对成熟的，流程已经初具规模的企业的青睐。

       其次是咨询机构的选择。ISO20000是一个与我们之前接触过的ISO9001有着天壤之别的标准，它是基于BS15000（号称基于ITIL）之上升级而成的国际标准，而ITIL对于国内的咨询机构是一个不低的门槛，可以说是屈指可数。如何选择咨询机构？除了看名气，看经验，更重要的是看他愿意投入怎样的人员，来进行支持。咨询机构不仅要具备ISO20000标准的高度理解，更要具备ITIL实施并达到ISO20000的项目经历，而不能单纯提供一套“成功的文档案例”，供咱们修改。

       第三是投入的资源。“做得比驴还累，起得比鸡还早”正是IT从业者的真实写照，而ITSM团队，特别是“小队长”级别的技术加管理复合型人才，更加是“驴中之驴，鸡中之鸡”。但可行的流程，往往是这些既懂管理，又懂业务的“尖兵团”，才有写实的可能。另外，人力资源只是一部分，在我们的项目中，还有一些诸如“活动、项目奖金、硬件设施、环境，包括文印、宣传”之类的费用，占到项目总体成本比例的20%左右。

       第四是控制高层的期望。实施ISO20000不会是一个短期内见成效的活动，也不会立刻带来实际的效益，实施过程是漫长而又痛苦的，甚至于会面临上下级的双层不理解。另外，实施一套管理体系并不能直接解决您人员、供应商和技术存在的问题，要发生质的飞跃，至少也要在“试运行阶段”才能初现端倪，而往往技术和人员的问题，又需要立即解决，因此不妨在项目期间，如果没有其他独立资源的注入，不妨先“头痛医头”。

       第五是实时而又及时的给予项目组鼓励。整个项目过程中，“尖兵团”是脆弱的，工作任务是不可能减免的，而同时要学习，要编写，要评审。整个过程经历研讨-修改-评审-预发布-正式发布-持续改进等多个阶段，需要对项目组的士气、心态给予关注合必要的奖励。

       第六是养成良好的学习习惯，培训，培训，再培训。整个ISO20000的实施过程等同于一次洗脑。一是对标准的学习，需要培训，而且是反复培训，每读一次标准，都会有不同的体会；二，和ITIL不同的是，ISO不只是告诉你应该怎么做，更多的要求你“必须怎么做”，这使得早年对“ITIL与实际业务的结合”存在一些必须修正的点，为什么要改，是一次性修正，还是分阶段实现，这些都需要对各级人员培训；三，体系正式发布了，要进行全员的培训，而且不能只作一次，要多次，反复培训，让尽可能多的同事不仅知道他们要做些什么，更要让他们理解为什么要这么做。当然，培训也是需要分对象的，我们不会强制要求所有人员不分巨细的掌握整个体系，但必须了解自岗位流程角色所关联的所有职责。

       第七是不要期望一次性达标。我们所需要的是切实可行的“企业IT服务管理体系”，因此在满足业务需求和达到成本平衡的基础上，可以适当的“打擦边球”，毕竟企业经营的目的是为了利润，而不是达标。实施ISO20000标准带给我们的主要收益，是我们的服务管理体系在这个过程中的逐渐完善，是我们自身能力在这个过程中的逐步提升，是放开的眼界和提高的服务质量，是流程的标准化和服务的产品化，而达标，获得认证只是这个过程到了一定阶段后“一件顺理成章的事情”。

       第八是想到什么，马上记录下来，而不是马上修改。立刻动手是好习惯，但要从全盘进行考虑，通常体系文件是众人智慧的结晶，也是各个管理程序在某个时刻，某种条件下的瞬间平衡，特别是在一次正式发布后，不进行管控的任意修改会破坏整个体系的结构和完整性，这里不仅仅指一个流程活动的改变，不要小看一个标点或一个字，正确的方式是把自己的想法记录下来，在下次讨论会上提出。

       第九是进行广泛的宣传。宣传能够扩大企业的影响，也能够吸纳更多同行的关注。闭门造车的结果只能是“一群傻子想出一个笨办法”，不要吝啬自己的想法，更多的交流可以分享同行们的经验，有助于形成ITSM行业的“中国最佳实践”的形成；同时——又回到企业的利益方面，一个可以在行业内得到众多企业广泛认可的企业，才是有生命力的企业，才是成功的企业；对于个人而言，只有不断的扩大自己的圈子，才能快速而有效的提升自己。

       第十是安抚好家人。做到“尖兵”层次的人员通常都拖家带口，千万不要为了工作，为了自己的兴趣而冷落了双亲子女，才子佳人，时间总像那什么，挤挤总是有的。

       二、来自乙方（咨询机构）的经验、教训和建议

       翰纬在实施ISO20000的过程中，也逐步得出了一些实施方面的经验，分享如下：

       一是实施ISO20000不等于实施ITIL。如前所述，ISO20000条款只是定义了组织实施IT服务管理所需要达到的一系列目标，但对于怎么做、做到什么程度才能达到ISO20000条款的要求，并没有一个很好的描述。ISO20000标准，是先有标准   （ISO/IEC20000-1: 2005），后有最佳实践（ISO/IEC20000-2: 2005）的，只不过，我们说ISO20000前身是BS15000，来源于ITIL2.0，所以大家在实施ISO20000时基本上采用ITIL 2.0框架。但是，为了达到ISO20000标准的要求，其实是比较简单的，不一定要严格参考ITIL，实施ISO20000的方法很多，只不过ITIL是一种比较通用的做法。中小企业在ISO20000实施过程中，很可能会绕过或者简化ITIL，最终也能满足ISO20000的要求。

       二是项目的沟通协调比较关键。尤其在没有做过ISO体系的企业，第一次实施ISO体系，所有的人都对体系都是陌生的，对于ISO20000的实施方法、过程和关键点都不是很清楚。在整个过程中，咨询方需采取严格的项目管理和控制方法，确保项目进度。

       三是需要通过有力的项目营销方式，加强客户对ISO20000体系的认识，减少项目推广和运行中的阻力。咨询公司可辅助甲方，通过有奖在线调查、门户网站、宣传招贴画、宣传手册及屏保得等技术手段，确保项目的宣传和贯彻。体系的建设仅仅是一个开始，而体系的宣传要持续不断，全方位的、立体的宣传才可以达到良好效果。

       四是一套可执行的、适合客户情况的ITSM体系的建立需要一个长期的过程。一方面，需要根据客户模式的不同，设计不同的服务管理模式，比如，在企业内部的IT部门，以及对外提供服务的IT服务商/外包商这两种模式下，其IT服务管理体系都是不一样的，内部IT部门只给一个客户（业务部门）提供服务，而外部IT服务提供商需要面对多个客户、多种不同的服务要求，需要参考ITIL最佳实践、同行业经验和客户的实际情况，来设计一套满足客户管理需求的体系。另一方面，ISO20000的持续改进需要有一个较长的过程，才能使之较好的贴合企业的管理需求。总体的管理模式确立之后，各种运行、操作制度的制定和优化，也需要一个较长的过程。

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