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各位朋友，先锋小编为你们选了一篇很好的文章，欢迎讨论！
嘉宾： 联合汽车电子IT总监 仲强先生 AMT 咨询顾问 葛星先生
主持人： AMT公共知识库 主编 苏丹
苏丹：2005年10月，权威研究及分析机构Gartner发表报告称，企业的IT部门与团队正在经历一场翻天覆地的变革。 到2011年，有四分之三的IT部门将要扮演与现在截然不同的角色，至少有10% 的IT机构将被解散，另有10% 以上的IT部门将转向企业内的其他日常职能部门。两位认为IT部门在将来可能会有哪几条路要走？
仲强：我觉得IT部门可能会有几个发展方向：“T”(Technology)的这部分可能会发展成为一个独立的技术公司；“I”(Information)会融入到各个业务部门当中去，成为他们的一部分；另外，一部分“T”的人员可能会做开发。走入到业务部门中的“I”的那部分人员不会去做技术开发，所以还会有“Develop”这部分职能的存在。目前我们部门的开发的职能已经通过外包来实现了，而有些大的公司还是存在自己的开发部门的，完全的Co**(编程)的工作。Co**这部分如果完全独立甚至分离与企业之外，风险很大。一方面从需求方来讲。企业管理自己的Information这部分核心的内容，自己根据它来编写程序是相对容易的。另一方面从服务提供者的角度来说，需求个性化趋势的不断发展，使得客户得到满意的服务非常的不容易。这样一来风险就蛮大的。还有一条路，就是现在IT部门的主管、经理等IT管理者，很有可能就成为一个业务层面的管理者。到那个时候，可能不存在CIO这个角色了，就是相当于一个通常的管理者，参与到企业的决策、沟通等工作当中去。这条发展道路对于偏于技术的人员来说不是非常有利，如果IT部门的职能逐渐弱化，他们可能会被迫选择走这样一条路。表面上看，是从技术人员走向管理者，是一个提升的过程，但是技术人员本身的特点决定了，即便是走这条路也不会很轻松。当然，对于技术人员来讲，这并不是唯一的选择。如果技术做得很好，技术的这部分人员可以成立独立的公司，即为企业、也为企业之外的其他企业提供技术服务。
葛星：我非常同意仲先生的观点。由于历史原因或特定因素，一些企业的信息部门将会发展壮大，无论是技术、人员、管理，最终独立出来，成为一个特定的公司，如服务性公司、某特定领域软件系统供应商、某网络应用供应商、顾问公司。但是他们都有一个共性，全部都有自己独特的产品，否则无法长期立足。另一方面，由于技术的不断发展、Internet的出现及高速发展，信息技术的行业划分越来越精细，而且由于规模效应越来越明显，而企业对IT技术的需求也越来越高。IT部门必须充分掌握先进的IT技术，充分了解公司的业务，具有足够的项目策划、控制、管理能力。由他们提出公司IT系统的需求，并能充当顾问的角色，知道公司何时、何处需要利用IT技术，而后对提出的需求进行分析，并具有优秀的能力考核外界IT公司，选择最适合的公司来负责配合实施该计划，同时负责该项目的项目计划、管理、推广。确保项目的成功。此外，对于未来的小型公司内部也可能不设立IT部门，而将所有事务全部采用租用或类似目前公共事业服务模式的方式，采用每月付费，按使用量来付费的方式。
仲强：对于Gartner的上述观点，我基本上还是比较赞成的。最重要的一点是，我认为在未来“I”和“T”会分离，这是一个趋势。随着标准化的发展，技术层面上的东西越来越成熟，越来越程序化，越来越流程化。企业中的硬件设备可能都是租用的。其实，当IT部门中“T”的这部分分离出去，成立IT公司后，对于企业来讲已经，技术服务已经是外包的形式了，或者就直接外包给类似于IBM的公司，来负责企业的网络。现在软件租用也很盛行，也会逐渐形成一个主流。
葛星：这就好比是，我需要天天吃苹果，但是有时候不用自己种一棵苹果树吧。也许也会有人说，自己种棵树，那多方便啊？那是他没有碰到能够让你很方便的供应商，好的供应商和服务商甚至可以把苹果消了毒削了皮后为你双手递上。其实，BPO（商业流称外包）业务大家早已经自发开始了，常见的比如一些公司把市场推广的工作交给一些策划或者 公司；把企业的客户服务或技术支持外包给一些呼叫中心平台运营商。而IT外包的服务，性质上完全一样！随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多、专业的IT团队负责企业的信息化工作。企业的IT部门如果要包揽所有的工作并不是不可能，但或许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门需要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，在IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素:企业的IT战略以及IT部门的能力。
仲强：“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，考虑是企业自己做IT合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。如果IT部门在企业属于强势部门，IT部门拥有优秀的IT规划建设能力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包会相对较少;如果IT部门属于弱势部门，本身的IT开发能力较弱，则信息化外包的可能性较大。
苏丹：Gartner IT服务与管理研究主管John Mahoney指出：“IT部门正向着一种引领信息与流程的新形式转变。这种新形式虽然仍以IT为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程这样的战略性资产上。”Gartner分析员预测，到2011年，IT部门的人员与2005年相比会减少20%，内部技术工作量将减少40%，但信息量、流程数及业务责任却会成倍增长。这与Gartner提出的IT领导角色进化理论相一致，即战略性IT管理人员的职能应分为业务技术领导与业务网络领导两种。随着信息科技的发展和普及，IT也可能融入日常业务中，归入业务经理日常的管辖范畴。这样一来，IT将成为广义业务流程的一部分。
葛星：是的。如今，当IT技术越来越深地融入组织，加之传统IT技术的成熟、外包服务的发展，IT部门职责越来越多元化。现在有些企业已经将流程管理职能交给IT部门，把“信息部”改为“流程信息管理中心”。如果这样的话，IT部门可以主动地做更多的事了。近两年，国内企业将流程管理、信息情报管理、创新的职能划归给IT部门的案例越来越多，这不仅说明企业高层对CIO和其管理的IT部门的信任程度增加了，更是IT在企业运作中的作用日渐深入的体现，也是企业信息化成熟的标志之一。对于信息科技能否、应否甚至会否领导业务流程及信息的发展，以及其影响的深度与广度仍存在着争议。在一些情况下，会有一些源于IT部门以外的职能产生，而与此同时，企业也会将许多原本属于IT部门的战略性和架构的职能吸纳到日常工作中去。尽管越来越多的CIO开始“名正言顺”地涉足组织的流程管理，但独立承担流程管理职能的CIO并不多。不过，由于IT与流程的天然关系，事实上CIO们的日常工作职责已经与流程密不可分了，只要组织需要设计或优化业务流程，IT部门都会参与其中，与流程管理部门一起进行分析，并根据信息系统的特点，提出调整流程的建议。 有专家指出，由IT部门管理组织的流程优势颇多：CIO可以跳出部门局限，从全流程的角度优化整个组织的流程。
仲强：现在我们的IT部门也是“I”和“T”两个方面的职能都在负责。随着发展，我们“I”部分的人员很有可能散落到各个业务部门当中去，可能会成为其他部门的业务领导，他们会通过信息化手段来领导。“I”的功能不再是一个支持的功能，而是融入到业务职能当中去，而这部分人员可能会起到一个领导和管理的作用。“Information”是变不了的，这部分是没有办法外包的。咨询公司可以协助企业做一部分这一层面上的工作，但是关键是要有自己的灵魂。我们的组织架构有三个部分：Application、Operation和Service，现在前两者的人员数量差不多。但随着时间的发展，可能在五年后，Operation这部分的人员会逐渐转到Application的团队中来，也就是从“T”转向“I”，而Operation这部分工作就很有可能通过外包来实现。这是完全有可能的，因为技术越来越成熟。从人员角度上来讲，如果只从技术层面上发展，他最终会成为一名技术专家。而在每个业务部门都会有所谓的“Information”的人员，他的职能不会再以技术为主，他的目标可能不再是为部门提供技术服务，他可能是领导一个Call-centre的团队，或者负责一个Information的项目，他关心的事情可能变成降低成本或者如何拿到订单，与业务紧密联系，这是“I”的部分。而“T”则是为各部门提供一个技术服务平台，这部分其实是为成立一个技术公司奠定基础了。技术服务将标准化，企业可以租用技术公司的服务。
苏丹：“Information”的含义具体指什么呢？
仲强：我认为它是一个与业务流程相关的所有信息，是一个整体的概念。如果“I”和“T”分开之后，“Information”的内涵会更加丰富。但当“I”的职能的这个人将成为一个业务部门的领导者，可能需要领导一个团队来获得一定的利润。目前IT部门是作为业务部门的一个支撑。当融入到业务部门之后，信息化的这部分仍然起到一个支撑作用，它会成为管理进行管理和业务决策的一个方法和途径。所以IT部门存在与否，并不重要。IT和IT部门不是一回事。IT部门的消失并不意味着IT这个工具的消失。我认为很多方面的工作都可以通过外包来完成，唯一不能外包的就是企业流程。“Information”也是企业当中比较核心的内容，企业核心的部分个性化是非常强的，没有办法标准化、流程化，通过外包的途径难以实现。标准化的模式是不能够满足所有企业的个性化需求的。所以“I”的部分势必要存在于企业当中的。
苏丹：这也正证明了Gartner的研究结果。正因为这样，现在许多企业业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。IT部门是否还会面临着“到底是成本中心还是利润中心”的抉择呢？
仲强：我觉得还是要明确IT部门的定位的。没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。但有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应该采用多大的规模呢？IT部门应该是作为成本中心还是利润中心？这是很多企业都很困惑的问题。
葛星：关注成本能很好地增加利润，但却削弱了IT部门的领导才能，导致IT部门缺乏创新思路及关键对话的能力。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。因此造成IT战略计划过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更积极地引领企业朝着新的方向前进。
仲强：给IT部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。如果作为成本中心，IT部门要清楚自己是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。摆好这个位置，IT部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互配合工作。摆好位置对鼓舞士气也非常重要，千万不能让员工把自己看成是IT设备产品的维修员。
苏丹：如果我们追求无穷远的时间，IT部门的消失是否会是一种必然？
仲强：这是非常有可能的。所以我现在也在为我们这个团队考虑，过一段时间，我们Operation 的人员会逐渐的转向Application，而Operation这部分如果不成立公司的话，我们把这部分工作外包。目前我们针对每个部门都有作为支持的技术人员，在未来，他们就有可能成为各部门的领导者和管理者。
苏丹：您觉得导致这种必然的原因是什么？
仲强：我觉得最关键的是技术的成熟。如果到了技术的使用像水、电的使用一样方便的时候，这种必然就会发生。
苏丹：可以看出，IT的一个发展历程好像是这样的，在没有信息技术之前，人们不借助IT进行管理；IT出现了，它作为一种工具支撑着企业管理；而随着信息技术的日益成熟，IT又会融入到管理当中去，而扮演那个独立的IT角色就慢慢消失了。
葛星：对。这也就应了那句话，IT和管理的关系，是合久必分，分久必合。
仲强：作为我们这一代IT人，我们现在需要做的就是增加业务知识。由于这样的趋势迫使我们必须将技术的东西与业务相结合。无论结果怎样，IT执行人员必须做到审时度势，识别并监测影响企业进步的外在重大业务与技术发展趋势。（转）
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