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张卫国：CIO的多维领导力

   在e-works举办的2011中国制造业产品创新数字化国际峰会上，笔者采访了山东大王金泰集团信息化中心主任张卫国。
    2008年至2011年，是金泰集团信息化大力推广的四年，也是张卫国快速成长的四年。在张卫国刚加入集团时，公司的信息化才刚刚起步，而他也只空有一套靠自学而来的信息化理论，这四年是他与公司信息化建设共同进步，共同成长的四年。也正是这四年的磨砺，成就了今天的他。

    山东大王金泰集团信息化中心主任张卫国

跨行转业，植根信息化
    1997年，于机械类专业毕业的张卫国，并没有就职于本专业的工作，而是从事了计算机教学，这一干就是十年。直到07年一次偶然的机会，他接触到了企业信息化方面的知识，并产生了极大的兴趣，于是他毅然辞去了当时的工作，改行到了制造企业。当问及他在以后的工作中，如在信息化的推进过程中遇到困难时，是否有为当初辞去相对轻松稳定的教师工作而质疑后悔时，他斩钉截铁地说道：“如今的我已经深深植根于这一行业了。”
    07年底，张卫国应聘到了现在他所服务的这家企业——山东大王金泰集团有限公司，担任集团信息中心主任。山东大王金泰集团是一家以机械加工和橡胶产品制造为两大主导产业的综合性企业集团，下设八个子公司，主要经营轮胎硫化装备（包括轮胎模具、轮胎胶囊、硫化机等）、油田机械装备（包括减速机、提油机、石油机械配件等）、树脂砂铸件、有色金属铸件、输变电高压开关配件、国际贸易等。
    各分公司的信息化由集团统一制定、统一管理和统一建设，由于各个子公司的业务特点和需求都大不相同，而整个信息中心只有5个人，因此对张卫国所管辖的团队提出了更高的要求。为了更好的协调资源，先由各个子公司根据自身的业务特点提出需求，并由信息中心与各子公司进行接洽，沟通需求的可行性，再由相关的高层及张卫国审核，以站在全局的高度来合理分配资源、综合评估绩效，最后由信息中心提供所需要的硬件和软件的采购、开发工作，组织培训，以及各分公司使用的系统进行维护管理。在他的把控下，金泰集团的信息化驶入了稳步发展的轨道。
金泰集团信息化进阶之路
    循序渐进，从基础管理信息化切入
    张卫国刚加入金泰集团时，公司正处于信息化建设的起步阶段，除了在ERP系统中应用了财务管理模块外，信息化应用可以说还是一片空白，并且对信息化缺乏认识，实施缺乏导向性。为此，张卫国克服多方困难，于08年制定了金泰集团信息化发展的第一个五年规划，为后续的信息化实施奠定了方向。张卫国总结说：第一次编制五年规划时，一切都是摸着石头过河，虽遇到过一些挫折，但总的来说还是按规划来实施的，“围绕企业的核心需求，从最基础的信息化系统着手，逐渐搭建适应企业发展的网络系统和管理平台”一直是我坚持的原则。
    08年首先完成了对企业网络系统的规划与改造工作（包括网络安全、机房建设），并增加了网络监控设备和病毒防护方面的设备。
    其次，集团成功上线了泛微OA办公自动化平台，该系统目前已在集团日常办公中起着重要作用，内部通信、项目审批、流程审批等业务都在上面运行，大大提高了企业整体工作效率。随着移动商务应用的逐渐成熟，金泰集团已计划在2012年实现手机访问，通过手机进行流程审批。
    最后，为了企业与客户之间更好的沟通与联系，又于同年10月份自己架设了企业邮箱系统，成功解决了国外邮件的外发问题和垃圾邮件问题。目前该系统运行正常，为集团国贸公司与国外客户的联系搭建了沟通平台，塑造了良好的企业对外宣传形象。
    在信息化取得初步成效的基础上，根据规划的要求，2009年集团重点实施了PDM/PLM系统，解决了产品设计中的数据管理需求以及产品设计中传统的手工审签等问题。并通过PDM系统，将各种应用程序如CAD/CAM/CAE、EDA、CAPP等通过应用接口、开发（封装）等，直接作为一个对象集成进来，使分布在企业各个地方、各个应用中使用的产品数据得以一定的集成、协调、共享，产品研发过程得以优化和重组。
    除此之外，2011年与济南钢铁自信部合作开发了具有行业特色的轮胎胶囊硫化群控系统，该系统将轮胎胶囊生产过程中的数据，如温度、压力、时间等参数进行实时采集，并将数据进行保存。其目的是为了分析胶囊产品的质量，当客户反馈产品有质量问题时，可以调出当时的数据进行分析，找出产品出现瑕疵的原因，从而在以后的生产中避免此类问题的发生，目前系统已经正常运行。未来还将在此基础上研发实施轮胎胶囊整个产品周期的数据管理，将轮胎产品的质量完全掌控起来。

    图1 金泰集团胶囊生产信息管理系统

    高度集成，与企业发展战略融合
    2010年，依托国家信息化发展规划和企业的实际情况，在原有信息化发展五年规划的基础上，张卫国对金泰集团信息化发展五年规划进行了滚动修订，相比上次，这个五年规划显得更加的成熟与镇密。
    规划中明确指出了高度集成是金泰信息化建设的内涵，提出信息化建设需与企业发展战略相融合的目标。即金泰信息化建设以生产销售系统为基础，沿着研发生产和管理业务层次逐级展开。
    首先，应用CAX虚拟制造技术，使产品研发与模拟生产在计算机中实现，如通过基于三维CAD的可视化仿真模拟系统，对模具各部件进行模拟装配，分析零件间的相互关系，使模具各零件之间的配合关系更合理，来提高整套模具的质量和效率。其次，通过产品数据管理平台，无缝集成CAD、CAE、CAPP、CAM等系统，真正实现产品开发、设计、生产中的各种数据的自动存储、采集，建设包括图纸、产品规格、设计方案等信息数据库。再次，将研发、生产、销售、质量、财务等基础管理纳入ERP系统，使各种数据得到及时、准确的采集和整理，建立金泰数据仓库和智能平台，实现辅助企业战略决策，提升企业核心竞争力。

    图2 金泰集团PLM系统界面图

    图3 金泰集团ERP系统框架图

    通过2010及2011年两年信息化的实施，目前金泰集团在产品的研发、设计、加工已经形成一体化，实现了从二维到三维设计，由传统的加工设计转向了三维虚拟设计，机床由原来的传统机床发展为现代化的加工中心，加工中心获取三维设计输出的代码直接进行加工，成功实施了产品生产信息化管理系统……。
    张卫国感叹到：自集团实施信息化以来，公司的实力和竞争力有了很大的提高，未来还将实现集团管理的标准化、流程化等。
最大化的发挥信息化价值
    信息化在企业运营过程中所发挥的效益是潜移默化的，特别是信息化项目运作的初期，如何说服领导让他们领略到投入的价值，并与之结成广泛的政治同盟共同来推进信息化，一度也成为张卫国最头疼的事情。“在引进信息化系统的前期，集团中每个层面的领导都会有不同意见，有人因对系统的认识不够，对系统所能达到的效果担忧，有的关心项目资金的问题，考虑是否有必要投入，能产生多大的效果，软件的价值是否可以发挥出来……毕竟软件不像具体的设备，不管它产生了多大的价值，都看得见摸得着。”张卫国说到。
    在历经了与领导们的多次沟通与长期磨合后，如今的张卫国在如何来说服领导方面有了自己的心得：
    1、邀请行业专家来集团演讲培训，打消领导对信息化投入所产生价值的顾虑；
    2、组织厂商到集团作演示，让领导对软件的功能有个初步的认识；
    3、要求自己及所管理的团队成为公司信息化方面的行家，充分结合企业的实际情况为公司选择合适的软件，以获得高层领导的认可，因此每建立一个系统之前，他会通过各种渠道来学习相关的知识，对厂商的解决方案进行消化吸引，并分析各个软件的优劣，评判出哪些软件在功能上更能满足公司的需求，哪一个软件更适合企业的业务；
    4、让软件的价值在应用中真正体现，将广大的使用者变为说客，这一点也是张卫国认为最重要的。他说再好的软件如果实施完成后，应用效果不好，或者在工作中不常用，甚至不愿意用，软件的功能发挥不到极致，那么这个软件的投入与产出比就较低，就是一个失败的项目。一旦员工能通过这些系统非常方便的开展工作，并且在工作中离不开这些信息化系统了，就是对信息化工作的最大认可，后期的信息化项目申请自然也就会变得更加顺利了。
CIO的多维领导力
    虽然既不像中国大部分的CIO，有着深厚的IT技术背景，也没有全面的业务经验，但正是十年的从教经历，让张卫国对于新知识永远充满了热情和一股学习的劲头。当问及他是如何来看待现今层出不穷的新技术时，他脱口而出了八个字：接受、学习、消化、应用，并接着解说到对于任何新技术，首先我们应该是抱着接受的态度，再通过相关的材料来学习消化吸收，一定要做到未雨绸缪，而不是等到企业需要的时候再临时抱佛脚。他坦言，如何更好的掌握云计算、虚拟化、物联网等新技术并灵活的应用于企业，让企业在行业中处于领先地位，是他当前工作中最大的压力和动力。
    作为一位成功的CIO，张卫国对于CIO应该具备的素质提出了自己的看法：首先应具备较强的沟通能力，上能说服领导，让信息化项目确实变成“一把手”工程，下能真正理解业务部门的需求；其次，CIO必须具备较强的学习能力，通过学习来提升个人的专业和技术能力，以应对日益复杂的企业信息化建设要求和日新月异的IT技术；第三，团队协作及创新能力；第四，CIO要有全局观、战略思维，熟知整个行业、国内及国际的信息化建设情况，从而能站在企业长远发展的角度进行IT规划。因此，一个成功的CIO在拥有技术知识的同时，还需要有较强的沟通能力、学习能力、管理能力、创新意识和战略思维，这样，他所表现出来的领导力才是多维的。

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