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近年来，流程管理已成为国内各家商业银行公司治理的重大课题。所谓流程管理，就是以客户为中心，以业务为导向，优化业务前、中、后台业务流程，淡化传统的部门概念，消除职能部门之间的壁垒，建立高效的流程管理模式，提高各部门之间协作能力、工作效率和质量。业务流程的再造与信息技术应用密切相关，国内商业银行的数据大集中为业务流程再造提供了强有力的技术支撑，同时快速的业务发展也要求各家银行对现有的IT服务流程进行梳理、优化，建立高效的IT服务流程管理体系，提高信息系统安全运行的可靠性，进一步促进银行业务与技术的融合发展。
一、IT服务流程优化的重要性
迈克尔.哈默博士将流程定义为共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化不仅仅意味着解决已经出现的问题，更重要的是主动地寻找那些潜在问题并加以解决。
以某公司的IT生产问题管理流程优化为例，说明IT服务流程优化的重要性。在公司成立初期，每一次软件版本投产以后，对于客户反映的系统生产问题，IT部门起初主要是采用电话和内部邮件方式管理，问题少的时候还能及时处理，问题多了则难以及时处理，更难以对反映的生产问题数据进行分门别类的统计分析，无法准确掌握生产状况。通过专门岗位人受理、分发、转发、答复、统计等方式已不能完成对银行业务的高效支持。
于是，我们采用信息技术基础设施库(ITIL)的服务台(HD，Help DeSk)生产问题管理系统管理全行信息系统运行中出现的生产问题。HD系统投产后，全行有权限的工作人员，可以直接登录HD系统填写问题单，可及时把生产问题提交给IT支持部门，并能看到问题处理的进度。此举极大地提高了生产问题解决效率。
然而经过一段时间的运行后，我们发现多数生产问题需要经过受理岗、一线岗、二线岗转三线岗，三线岗处理完毕后，再经二线岗，一线岗转回受理岗，由受理岗答复问题提交单位，整个流程需要七步才能完成，一般耗时约20分钟，其中要重复填写多项内容、经过多个岗位，流程处理环节太多制约了解决问题的效率。能否优化HD系统、提高工作效率?回答是肯定的。公司主管部门组织相关人员一起查找流程中存在的问题，并通过讨论分析，决定整合岗位结构，即取消三线岗，将二线岗变为一线岗，删除了系统中多余的处理环节，经过多次的功能优化和内容修改，使HD系统效率得到了大幅度提高，比流程优化前时间缩减了一半，大大减轻了技术人员的工作负担，让他们有更多的时间去分析，解决生产问题，提高了IT服务质量。
二、IT业务流程运营中常见的问题
1．对流程全过程认识不清
在实际工作中，大家都在自己的岗位上忙于解决具体问题，有时为确认一个客户需求或解决一个生产问题要不断地给有关人员打电话和发邮件。在IT服务日常工作中，从接受一个需求开始，到为客户解决需求为止，要经过哪些职能部门，由多少个工作人员来完成，要输入、输出哪些信息等，对业务流程涉及的每一个环节都十分清楚的人并不多，只是每天忙于完成自己手上的工作而已。
2．流程全局意识不强
许多银行都制定了相应的IT服务流程规范，但在实际工作中，大家并不重视IT服务流程，流程的制定大多是为了与其他部门划清责任，而不是以客户为中心，用系统的观点分析每一项IT,业务流程输入、输出涉及哪些环节，站在服务全行业务和管理的角度设计IT服务流程，导致制定的流程规范在实际工作中达不到预期目标。
3．缺少流程持续优化的机制
面对银行数据大集中、业务大集中，风险管理大集中等方面的不断发展，自主创新成为银行持续发展的不竭动力。但应从哪里入手，如何去优化流程，要达到怎样的目标 很多公司没有建立一个良好的IT服务流程优化机制，往往市场已经发生变化了，还在沿用原有的流程规范。
4．流程执行力不严
虽然各行都制定了一系列流程和制度规范，但是通过分析出现的有关金融犯罪案件及有关银行系统运行事故，不难发现出现事故的原因多数是不按制度办事、不按业务流程办事造成的，说明大家对按流程管理的重性认识不足，没有养成按流程工作的良好习惯。
三、IT业务流程优化的举措
在整个IT产品的生命周期中，运营阶段占了整个时段和成本的70％～80％，其余的时段和成本花费在产品开发(或采购)上面。因此，完善的IT业务流程对于IT系统的成功运用至关重要。国内银行可以结合本行实际情况，借鉴ITIL建立全行IT服务流程管理体系。ITIL是一套协同工作流程，并通过服务级别协议(SLA)来保障IT服务的质量，融合了系统运维、网络管理、软件研发等管理活动，包含了服务级别管理、财务管理、能力管理、持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理等10大流程。2007年5月30日，英国商务部发布的ITIL v3定义了IT服务生命周期的5个阶段：服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和持续改进。
1．服务战略
服务战略涵盖了IT服务管理实践、服务原则、服务评估、服务战略流程、服务管理财务模型等内容，从公司整体业务目标和管理层期望出发，保障IT发展战略与公司整体发展战略相一致。将IT服务融合到业务中去，使IT部门能有效地维护一个长期安全、可靠、持续运行的IT环境，确保服务成本与质量的平衡，提升IT业务的价值，并使IT部门主动适应业务发展需求，为公司业务发展提供强有力的技术支撑。
2．服务设计
服务设计主要是流程、人员和技术三大要素的有机结合，在实施过程中不仅部署相应的管理工具。同时，根据公司具体情况制定员工岗位职责和设计不同工作流程。
(1)交流沟通、学习借鉴。设计前既要与业务部门人员进行交流沟通，召集相关人员一起反复讨论，然后确定流程优化内容，还要深入学习ITIL内容，善于借鉴其他公司的先进经验，认真分析本公司组织结构、业务处理模式及流程、IT系统架构、软件研发和系统运行等方面情况，然后着手设计和优化新的IT服务流程，强调IT服务设计的实用性。
(2)找出流程优化的关键路线。奥卡姆剃刀原理告诫人们。切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情”。遵从奥卡姆剃刀原理，设计IT服务流程时，冼程应当简单、清晰、重点突出，要把握事情的本质，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化。奥卡姆剃刀原理所倡导的简单化管理，并不是把众多相关因素粗暴地剔除，而是要穿过复杂，才能走向简单。我们通过奥卡姆剃刀将ITJilt务流程中关键路线明晰化、简单化，合理地把流程由串行处理改为并行处理，重视客户体验，设计出高效的IT服务流程。
(3)建立健全IT内审机制。内审部门应做好对新设计流程和变更流程的评审，把通过评审后的IT服务流程再推广应用。
3．服务转换
服务转换就是实施服务设计，并把设计好的IT服务流程应用到实际工作中，替换现有流程。服务转换时需要关注如下几点。
(1)制定服务转换计划，分配责任矩阵，采取局部实施策略，在总结经验修正出现的偏差后，再全面铺开。
(2)关注服务转换过程。服务转换时要关注容易出现问题的不同单位之间、部门之间的流程接口处，关注每一个IT服务流程链中的薄弱环节，做好细节管理，避免没有将公司中现有的流程充分梳理和优化就草率地推广应用，把对日常业务的影响减少到最低。如果推广应用的流程仅仅是从某个部门的角度来确定流程或者根本就是目前最复杂和冗长的流程，这种做法自然会导致大家按流程工作时感觉不顺畅，产生不想按新流程工作的想法，会出现通过个人关系超越流程来尽快完成自己的工作，使新流程无法发挥应有的作用。我们应避免服务转换过程中出现这种情况，一旦发现，应及时纠正。
(3)流程e化处理。为确保流程得到高效执行，使工作人员按照设计的流程工作，把流程管理与IT技术进行结合，通过研发流程管理软件，把IT服务管理流程实现步骤固化在系统中，不断提升流程成熟度，把例外变成例行(将经验和教训补充到流程中)，并把流程转化为系统功能，让员工应用系统功能提高工作效率和质量。
4．服务运营
服务运营的目的是通过一系列日常活动和流程的协调执行，为客户提供可管理的、达到既定服务级别协议的服务。同时，服务运营也需要IT服务支持，我们应对服务运行过程中所必需的技术进行管理，主要做好以下几方面工作。
(1)建立服务运营评价机制。在公司内部从不同方面设计一些流程评价指标并给予不同权重，调查流程链上各部门员工对现行IT服务流程的满意度，积累日常服务运营数据，在实践中积累经验。比如设计IT业务流程运行的效率、质量、完整性、运行状况、运行控制等指标内容，计算得出综合分数，对服务设计、转换运营后的新服务或变更后的服务进行评估，做好定量与定性分析，比较所有服务变更实施前后的结果，分析找出没有达到绩效目标的原因，从而确定新流程运行后的实际效果。
(2)制定流程运营制度规范与绩效目标。做好服务运营，需要与相应的制度规范和绩效考核相结合，需要公司配合流程优化工作，制定相应配套的制度规范和绩效目标，保障ITHt务流程的运营顺畅。
(3)做好跟踪控制。科技部门可以采取编写H常服务运营报告、采取定期或不定期内审、召开总结会议等手段，对公司IT服务流程运营情况调查摸底，实施服务运营跟踪控制，及时发现问题、解决问题。
5．持续改进
贯穿于服务战略、服务设计、服务转化和服务运营的全过程，通过运用PDCA循环等管理方法，对全行IT信息系统进行定量监控及数据分析，不断完善IT]t务管理策略和流程管理体系。并对公司内部IT服务流程进行梳理，找出流程中低效率的环节，通过完善或消除这些低效率的环节来提高整个流程的效率，使IT服务流程不断优化最终成为精确的高效流程，从而适应业务发展要求。
总之，IT服务流程优化是一个循序渐进的持续过程，是一个长期运作于公司内部的一种机制，是与其他业务流程融合在一起优化创新的过程，不能仅停留在业务与技术操作层面上，还包括全员思想观念转变、全员素质提升，公司组织结构重组和企业文化建设等多个方面。
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