2006年临近岁末，用友软件公司规模庞大的客户服务指挥调度系统二期正式上线。对此事件，业内舆论虽给予了一定的关注，但大家基本上将目光集中在呼叫中心概念以及它能够给用户带来的便利性上，反而忽视了隐藏在其背后更为重要的一点，即：随着产业结构的调整与变化，曾经被企业视为包袱的售后服务业务，已经日益凸显出重要性，其从成本中心向利润中心转移不再仅仅只是一种可能性，而是已经彻底变为现实了。
用友的软件服务是如何完成这种戏剧性转变的？转变背后的要素都有哪些？在这些要素中，技术手段和管理思想哪个更重要？
事实上我国服务型行业的客户服务管理问题随着企业产品销售不断增长，已经日益凸现出来，以大型软件企业用友软件集团为例，随着其业务的高速发展，用友软件的服务管理始终处于巨大的压力之中。在过去几年里，用友的服务业务增长了几十倍。然而在2003年，服务收入仅占所有业务收入的20%。用友服务在未来还有非常大的增长空间。如果把服务这一环节处理好的话，对企业的价值是很大的。目前用友具有覆盖全国的服务运营体系，该体系由初期的几十家服务机构，经过十几年的发展，用友的服务能力得到了长足的发展。目前在服务规模上，其已经形成由60多家分/子控股公司、60家客户服务中心、150家授权培训中心、500多家代理构成的、覆盖全国的、立体的、庞大的服务运营体系及一支由3000名咨询实施顾问、培训师和服务工程师组成的力量雄厚的专业队伍。
业务高峰时仅北京一地的运维服务请求就4千多件。而在此同时，用友软件服务必须要与那些发展了近10年的国内外知名厂家在客户满意度、响应时间、服务承诺兑现、服务质量等方面进行直接竞争，提供和比对手高一个量级水平的服务产品方案。
在整个服务运作体系中，为了完成服务承诺,为了满足客户不断提高和变化的服务需求,对服务质量管理、服务团队和渠道、高端服务(VIP客户服务)、服务方案营销服务管理等都变得尤为重要，特别是服务水平管理做为用友服务营销的基本资源，是保障用友通过服务价值链，以用户满意为中心，向用户提供标准化、专业化、多元化、产品化服务，实现为客户创造价值的目标的根本所在。标准化代表服务规范，专业化代表服务质量，多元化代表服务内容，产品化代表不同的服务质量和价值，都是以客户满意，为客户创造价值为衡量标准的，并通过有偿服务方式增加服务自我造血机制，提高服务质量，同时寻求服务内容和服务方式的改进，使双方从中获得最佳效益。
随着用友软件服务业务的扩展，在服务营销和交付方面越来越面临以下困难问题：
(一) 用友目前的40万客户地域分布广泛，无法实现统一管理，服务成本过高却效果不好，无法在统一的平台上支持全国不同地区的客户；
(二) 处理客户咨询、投诉和反馈时响应速度慢 ；
(三) 没有全面引入服务水平等级(SLA)管理，不同重要性的服务交付事件或客户得到的是一样的响应时间和服务；
(四) 在不同服务业务代表之间无法共享客户问题和解决方案，企业的知识库内容不能基于动态自动地生成并更新，服务专家/工程师有价值的经验、方案、技巧和知识不能不断地转化、沉淀为企业的共享资源。
(五) 缺乏有效的跟踪记录手段；不能使用完整的追踪和业务流程自动地集中管理来自多渠道的全部请求和事件；不能够管理、跟踪、分析一个服务请求或派工单在用友服务网络中的进程和操作细节；不能集中管理用友全国的服务机构或特约服务伙伴所拥有大量的用户服务数据和信息，不能能方便的向总部汇总服务数据，总部得到的用户服务过程的信息是支离破碎的，总部不能及时、准确掌握信息；公司服务过程没有可见性、不可控制性且是低效率的。
(六) 服务交付和服务营销的工作流管理困难；
(七) 客户,员工，分子公司/服务伙伴，渠道不能够很容易地核查他们先前提出的服务请求所处的响应状态。
(八) 企业员工之间不能够协同处理，服务过程不是连贯一致的，企业内部的业务工作和项目不能按时完成，不同部门之间和员工之间的联系是脱节的；服务合作伙伴不能方便及时的获得用友的支持和关怀；在服务高峰时期，不能并发处理服务请求；
(九) 当提供现场服务时，不能确保调度具有恰当技能的服务人员，携带必需的装备/工具/备件/材料准时到达正确的位置/场所，从而以最短的服务时间一次完成现场服务
(十) 缺乏量化的指标；缺乏真实和及时的数据供管理层决策；总部或部门不能够做到按月、按周、甚至按日统计生成在其服务网络、网站或呼叫中心发生的服务营销和服务交付活动的详细报表，企业决策者不能收集服务过程中的随机状态和周期报告，分析解决其中的原因，而只能凭感觉和实际经验去处理问题。
用友软件除了请专业培训机构对其内部的服务经理进行大规模的ITIL培训外，还从2005年10月开始通过国内外招投标评估，最终选择了国内本土ITIL工具软件及服务与支持管理解决方案的独立软件供应商北京天汇漫道软件系统公司(90年代以开发中文平台软件天汇标准汉字系统而闻名)来对用友的客户服务体系进行全面的基于ITIL方法论的改造和整合，第一期工程主要是完成基于ITIL核心方法论的客服帮助台(HelpDesk)的搭建，第二期工程完成的主要是服务营销的精细化管理，为最终将将软件服务的业务独立化、服务的规范标准化，形成更加高效的服务标准体系打下坚实的基础。
用友集团通过实施基于ITIL的天汇服务管理系统来升级原有的客户服务系统，一方面为用友老客户提供更便捷、完备、贴心的服务，另一方面借助客服指挥调度系统的服务营销管理等功能，把合作伙伴，服务商，代理商组织起来。通过服务管理系统制订出服务的标准，将软件服务锻造成一种可量化和预期的服务产品。比如通过后台服务业务管理系统将服务的收费标准化(如咨询收费、实施收费)、质量控制标准化(响应时间、交付质量)和服务承诺、SLA协议标准化，从而形成用友的服务标准模型。
另外通过实施基于ITIL方法论的天汇IT服务管理系统，除了保障软件服务的标准化和产品化外，还可以更精细地管理用友庞大而细致的服务网络，使服务从被动走向主动，从部门级走向企业级，兼顾全方位与个性化的领域，真正渗透进客户的业务流程，参与客户的业务再造，为客户创造更大的价值。
比如用友软件集团通过服务营销来与客户签署服务水平协议(SLA)，它是用友作为服务提供商与其40万客户之间的一种书面协议，规定了服务需要达成的主要目标和双方具体的责任，是有效的衡量考核工具。比如可以在SLA中定义一个月内有几次特别服务响应时间; 如果客户购买了应急服务，要求当天上门，提供几次当日响应的应急服务; 同样如果客户购买了周六上门，则提供周六上门服务;约定专人维护，指定专人对客户的问题进行维护;限定热线、远程、现场服务次数;定义数据 、系统巡检服务等主动服务内容等。
总之SLA的量化，服务资源配置与服务交付及服务营销过程有机联动控制。
用友软件通过实施服务水平管理达成了以预防为主、客户为中心并且形成一个循环持续的过程的管理目标。即从计划开始，通过执行、监控和调整保证服务质量稳定性和质量提高。
由于软件行业的软件服务本身具有无形性、异质性、易逝性、同步消费等特点，因此服务质量很难在服务发生的同时被控制，只能采用事先预防，事后回顾的方式进行管理，而能否做到及时的回顾对于预防又有着很大的影响。在系统上线前采用第三方调研或者手工汇总的报表的信息进行的判断实际上大大滞后于现场服务，而服务过程对客户的影响确是时时发生，当客户投诉现象严重后才发现并调整，所要进行的补救成本大大高于维护客户的成本。这是用友的服务管理者所不愿看到，而又感觉无奈的地方。
在基于ITIL的服务管理业务系统上线前，用友很难对服务过程的关键点数据进行收集，而那些模糊数据更是难于收集、处理和分析。通过上线基于ITIL的天汇IT服务业务管理系统的帮助，特别是实施服务水平管理流程，能尽可能的将每次服务中的一些关键点的监测数据以及不可定量的模糊数据收集到系统中，通过对客户反映的记录和对服务人员工作的纪录，生成服务水平报表，在判断出现异常的情况下，帮助管理者和服务人员提早意识到问题的存在，及时分析问题原因和设计应对措施，从而提高服务水平。对于那些模糊的感觉则可以通过每次提供服务后简单的回访调查问卷获取。在处理这些数据的时候，则通过经验积累的模型分析方法，将模型和数据相结合，从而可以不断调整经验模型的准确度，及时找出服务过程中的缺陷。
事实上从IT的发展中首先脱颖而出服务水平管理所形成的规范体系恰恰可以广泛的推至发展中的非IT服务业，可以有效的帮助我国的非IT服务业获得发展的动力。
|
转播
分享
淘帖
()
