摘要:
虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。每年快到年末的时候，北京科实集团的CIO陆辉心里就这样打鼓。公司高层认为信息中心是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而IT部门认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。陆辉去年所操刀的IT计划，虽然在老板处已获通过，然而后期又不断超标，为此老板在公司年度总结会上对于信息中心的工作给了不点名的批评。如何能够做一份准确的IT预算呢？



情景案例中提出了“IT预算怎么编”的话题，时近年底这个话题的提出可以说非常是时候。文中的主人公北京科实集团CIO陆辉遇到的问题在企业中也具有普遍性，如何把预算做准确，如何有效的把费用分摊。上升一定高度，可以理解为三大体系的问题：如何在企业中建立IT价值和投入的平衡体系，建立起业务需求和成本的杠杆体系，在公司里面建立起对IT信任体系。

经过多年的信息化普及，大多企业像案例中北京科实集团一样，或多或少建立起部分信息化系统，IT方面已经有较大投入，但同时业务需求也开始多起来了，年初做预算时没有的需求，到新的一年企业运营时，业务需求又不断产生，让信息管理部门应接不暇。这类企业在做IT预算规划和执行情况通常有以下特点：往往缺乏有效手段收集业务的管理类需求；业务操作类需求居多，并且是在不断变化、调整、增加；新财年规划往往以上新项目作为新财年预算的根本出发点，受供应商推动因素较多等等。

这类企业往往就会面临业务部门满意度不高、IT价值体现不理想、IT组织定位觉得迷茫等一系列问题，案例中陆辉也正是面临着这些问题。面对企业的IT预算，公司从上至下面临较大的困惑。

首先，公司决策层感到困惑，公司为维持系统和满足业务需求，每年花费几万至百万不等，系统利用成效如何尚不清楚，继续大规模投入IT项目预算有疑问、没信心；
其次，业务部门希望IT功能更好用，很多需求尚未满足，但又不断抱怨IT分摊费用高；
再次，前期项目建设期，IT管理团队过于庞大，IT组织该如何提升，运营费用如何合理？

如此种种迹象表明，如何追本溯源，把IT预算规划好、用好是摆在CIO们面前的一个重要问题。但是，由于IT更多地是作为企业一项间接运营投资出现，其效果不如业务系统直接显现明显，IT投资价值往往不能很好的用数字显现出来，像陆辉这样的CIO存在困惑、委屈是可以理解的。

IT需要持续投入毋庸置疑，关键公司的CEO和业务部门愿不愿为其买单。企业无论大小，就IT运营而言，对企业有价值只有三件事情：解决用户故障、处理用户需求、保障系统后台运营。IT部门需要这对这三类事情，明确目标、受益用户、管理体系、责任体系、考核体系，以此为基础做出的预算规划才能站位高、卡位准，以规则应对个性，以主动服务应对被动接受。

如何平衡公司、业务和IT投入的矛盾，实质上是IT价值和投入如何均衡的一个过程，笔者建议，这类企业解决这类的问题应该从几方面入手：预算规划要科学，用户需求要合理引导，IT服务模式要主动应变，IT服务内容要精准对位。
预算规划要科学：年度IT预算规划是公司战略行为，要紧密结合公司战略、IT核心能力，要能够涵盖公司战略性诉求和管理性诉求；

用户需求要合理引导：对业务需求要有区分，公司级、跨部门、部门、个人级需求要区分清楚，以合理的成本区分引导业务需求回归理性；

IT服务模式要主动应变：改“花钱部门”为提供“IT服务部门”，主动服务，提升用户知情权、参与权和决策权，提升企业的信任文化；

IT服务内容要精准对位：对于必须接受的IT服务、可选服务、增值服务，要精准对位服务对象，让成本能够合理有序分摊。

如何做到这四项提升，具体而言，结合笔者所在集团的多年切实实践，认为要处理好以下四类问题：

一定要理清和战略的关系

要从业务角度来看，要从业务的增长速度，业务对IT需要的重要性和紧迫性等角度，把这些角度集中到IT投资的项目上进行分析。

可以通过服务满意度调查、关键应用用户调查、重点应用的跟踪评估、关键业务部门调研、公司战略明晰等成体系动作，把相关的需求梳理综合、分析、排比，在公司决策层形成信息化需求决策共识。

笔者所在集团的IT预算在公司预算会议上每次基本上一次通过，基本诀窍就在此，把公司业务要考虑的需求都列出来，经过公司对重要度和紧迫的分析，从战略支撑的角度明晰出投资的轻重缓急，很容易形成战略共识。

要理清做预算时的边界

IT投资边界主要考虑四方面的内容：公司对IT的能力要求、公司对IT的重点投资方向、行业的竞争对手的要求、公司经营规模和损益承受。这四个方面清楚了，基本上投资边界就明确了，这还要考虑IT占企业经营额的百分比，投资费用率怎样。边界明确了，可以在这个边界上开始做预算。而预算的发布，要接受公司审核预算后的执行跟踪。
比如企业在04年、05年强调风险管理能力、知识管理能力，06年强调客户关系能力，则相应的IT项目就要重点投入，因为这是关系企业战略对IT的能力要求，同时也要比较行业标杆企业的IT发展的要求和投入等等。

以此IT投资边界，建立IT投资的价值曲线和IT投资管理的机制，预算怎么编就有章可依了。

管好预算投资的前提是管好用户和需求

如何用最少的钱，获得最大的效果，这是做IT的人员追求的一个理想目标。IT预算管理的基本趋势是全成本核算，IT部是管理部门又主要是服务部门，所有的服务，使用单位都是要付费的，IT的投资成本，包括人工成本等，都应该由使用者来买单。
变被动服务为主动服务，用户可以选择服务

在IT预算及成本管理中，赋予用户本应该具有的知情权和选择权，甚至是决策权。
通过把企业IT服务细分归类为明晰的服务内容目录，如局域网服务、ERP服务等，提供给业务单位，精算出不同的服务质量的级别，对应着不同的成本，让用户自行选择相应质量和相应成本的服务，这样成本和服务在用户面前实现了统一。

至于成本的透明化，就是要叫用户知道，IT的费用最终都是怎样支出和分摊的，使用户能够明明白白的看到他们所花的每一分钱的使用情况，甚至在重大的投资上，让用户参与决策。

以前IT分摊往往是垄断性行为，现在可以采用菜单式选择服务，用户有知情权、选择权、决策权。实现了IT管理部门与用户在IT投资与分摊管理的过程中的和谐一致。
形成预算控制杠杆，平衡需求预期与IT投入的矛盾。

根据用户心理学，需求是无止境的，这样对IT后台投入的要求也是无止境的。通过采用预算控制杠杆，可以很好的形成了需求控制机制，核心就是：服务内容和质量是有ABC分类，金牌、银牌响应机制是不同的，当然这成本就不同了。

以邮件为例，一般而言员工都希望服务器邮箱足够大，但是如果每人开100M邮箱还是200M邮箱，对后台投入和维护的费用是差距很大的，通过目录菜单式管理：通过成本核算，可以规定100M邮箱每人月15元，200M邮箱每人月50元。这样的结果有两个：业务部门从单纯的抱怨IT不够用，到控制自己员工的IT摊销，如果100M够用，就没必要花200M的钱了；IT后台不用每隔几个月就要无谓投入升级，花大笔的钞票了，IT管理复杂度也很平稳。
3．建立预算投入规则，建立预算和需求平衡的规则体系

IT费用可以采用“谁受益谁分摊”的方式，预算规划执行中，建立良性的需求受理机制，保障管理性需求，控制操作类需求。预算内外需求，以合理的流程区别对待。新增需求，从需求合理、重要度、紧急度、预算、受益部门分摊、IT产能等几个方面进行管理，增强预算的平衡性。

以用为本，持续应用、持续改进、持续跟踪评价

企业信息化会面临不同的阶段：项目建设期、运营期、外包运营期等，每个阶段IT预算考虑侧重点都不尽相同，务必建立这样一个观念：项目建设只是信息化建设的一个阶段，系统上线成功不代表项目成功，使用信息技术最好不代表信息技术用的好。

一个好的预算规划一定建立在“以用为本，持续应用、持续改进、持续跟踪评价”的IT文化之上，“用”是IT系统价值实现的载体，反之，即使是能够成功上线而不能成功应用的项目投资，其价值实现根本无从谈起，价值就是零，而且给企业带来的是“负”资产，是浪费。因此，在大规模项目建设期过后，企业CIO应把系统能量释放、价值实现的重心放在了推进应用上，以“用”使IT投资的效能得到充分释放。

就文中开篇案例的企业而言，要通过积累，在信息化管理的道路上形成切合企业实际的预算规划模式，IT预算的执行强调“战略协同、边界清晰、精细化管理、引导需求、服务模式转变”，向服务要效益。让IT的预算规划变成了一种业务信任度高、可执行、可持续的一种管理模式，在公司中建立一种IT投资的信任文化：领导信任,因为有共同的关心点；业务信任，因为服务的人性规则化；IT团队信任，因为有了自己的业务“IT服务”。



本文来自：ITGov中国IT治理研究中心

中国什么时候才可以进入，从"CIO千万百计的从CEO那里骗钱出来"到“CEO千方百计的找合适的CIO帮他花钱”的地步，我们大家就有福了。

最感兴趣的，楼主没说啊，比如IT成本到底该如何核算，比如，重装一次系统算多少钱，每个月，每台PC的维护费用是多少钱，每台服务器的维护费用是多少钱，一次全盘备份是多少钱，一次备份数据还原性测试是多少钱，一次硬盘数据恢复是多少钱，如何定义这个成本，并且让CEO接受是个难题。CIO在这方面最困难的是说服CEO，如果CEO觉得，人力成本这样的软性成本不算钱，只有软硬件购买这样的硬性支出才算钱的话，那就没法搞了。

UP!

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