5、评估企业项目管理改进的起点；
企业管理的改进也是循序汽车进的，主要从这样几个因素来考虑：
A、企业的不同发展时期。初创企业讲的是生存，而进入了稳定期有了一定规模之后，就需要考虑发展问题，这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系，如何通过制度来管理了。
B、管理的成本。管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本，增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此对于一个企业来讲，管理本身不是目的，通过一定的管理来降低由于管理不力所带来的成本者目的。
C、管理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇管理的改进目标。
D、设市场变化的影响。
企业中项目管理也受到上述各个因素的影响，一般而言项目管理的水平可以分为三个不同的阶段，第一阶段管理项目范围、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度；第二阶段是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；第三阶段则是制定项目预算与项目计划，然后通过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。
每个阶段所需要的改进时间，与企业以往的积累有关。如果些企业已经在制度、人员、工具方面有了一定基础，则可以将这积累作为改进的参考数据，在实现量化管理时直接使用历史数据。但如果没有这些数据，则需要进行一定的积累。
6、制定企业中项目管理的流程和制度；
“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。
A、制定企业级项目管理制度：从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制度，保证IPO的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。
B、项目管理制度只是“基本法”，只规定普遍性的问题，各种具体问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策；而且项目管理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。毕竟“制度是死的，人是活的”。
7、全方位培养项目管理队伍；
项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。
对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。

5、评估企业项目管理改进的起点；
企业管理的改进也是循序汽车进的，主要从这样几个因素来考虑：
A、企业的不同发展时期。初创企业讲的是生存，而进入了稳定期有了一定规模之后，就需要考虑发展问题，这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系，如何通过制度来管理了。
B、管理的成本。管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本，增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此对于一个企业来讲，管理本身不是目的，通过一定的管理来降低由于管理不力所带来的成本者目的。
C、管理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇管理的改进目标。
D、设市场变化的影响。
企业中项目管理也受到上述各个因素的影响，一般而言项目管理的水平可以分为三个不同的阶段，第一阶段管理项目范围、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度；第二阶段是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；第三阶段则是制定项目预算与项目计划，然后通过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。
每个阶段所需要的改进时间，与企业以往的积累有关。如果些企业已经在制度、人员、工具方面有了一定基础，则可以将这积累作为改进的参考数据，在实现量化管理时直接使用历史数据。但如果没有这些数据，则需要进行一定的积累。
6、制定企业中项目管理的流程和制度；
“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。
A、制定企业级项目管理制度：从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制度，保证IPO的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。
B、项目管理制度只是“基本法”，只规定普遍性的问题，各种具体问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策；而且项目管理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。毕竟“制度是死的，人是活的”。
7、全方位培养项目管理队伍；
项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。
对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。