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体悟之五：流程废弛的根本原因——**“变更经理”
流程管理是一个最佳实践，是和管理需要分不开的，流程管理是理想化的管理办法。

我们如何做适合自己的流程管理呢？任何单位都有这个需求，那么需要从目标管理过渡。流程管理的人员设置一定要符合权力制衡。
刚开始时，人员增加是可行的。因为你原来没有多余的人，坚决不建议**做流程关键点的控制，那样他们会有选择，有选择就不是流程管理，有选择就有“权力腐败”的可能。

变更管理的权力大，危险性大。各组织默认的就是原来谁负责，现在谁还继续负责变更管理，忽略了其他流程所对应的制衡关系。

原来变更对管理者来说是一个不受监督的权力，现在继续拥有这个权力。在没有好处的情况下受到了其他流程的监督。以最基本的常理逻辑来推断，变更经理会努力的推动流程良性执行吗？因为原来的方式已经习惯啦，习惯的力量有多大，没有人会反对吧？

把原来的集中的总负责权力分开成配置经理、变更经理、问题经理，这样便于流程制衡。定义变更经理为纳入变更流程范围配置项的变更才需要进入变更流程，没有纳入流程管理的人事、工作分派、绩效考核等等原来怎么管还是怎么管。这样分解了原来总负责的工作内容，减轻了负担，“配置、变更、问题流程”各司其职，相互制衡。这才是服务管理的精髓。

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流程管理是一个最佳实践，是和管理需要分不开的，流程管理是理想化的管理办法。

我们如何做适合自己的流程管理呢？任何单位都有这个需求，那么需要从目标管理过渡。流程管理的人员设置一定要符合权力制衡。
刚开始时，人员增加是可行的。因为你原来没有多余的人，坚决不建议**做流程关键点的控制，那样他们会有选择，有选择就不是流程管理，有选择就有“权力腐败”的可能。

变更管理的权力大，危险性大。各组织默认的就是原来谁负责，现在谁还继续负责变更管理，忽略了其他流程所对应的制衡关系。

原来变更对管理者来说是一个不受监督的权力，现在继续拥有这个权力。在没有好处的情况下受到了其他流程的监督。以最基本的常理逻辑来推断，变更经理会努力的推动流程良性执行吗？因为原来的方式已经习惯啦，习惯的力量有多大，没有人会反对吧？

把原来的集中的总负责权力分开成配置经理、变更经理、问题经理，这样便于流程制衡。定义变更经理为纳入变更流程范围配置项的变更才需要进入变更流程，没有纳入流程管理的人事、工作分派、绩效考核等等原来怎么管还是怎么管。这样分解了原来总负责的工作内容，减轻了负担，“配置、变更、问题流程”各司其职，相互制衡。这才是服务管理的精髓。