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服务级别管理流程能够帮助IT组织在客户要求的质量和IT组织提供的质量之间通过协商达到平衡。  
服务级别管理流程帮助IT组织：  
1)基于客户需求设计IT服务  
2)为IT服务提供可度量的绩效指标  
3)平衡服务质量和成本  
4)缩减长期成本  
5)改善客户关系  
  
需要注意的名词解释：  
. 提供者、客户与用户：一般说来，提供IT服务的组织被称为服务提供者，享受IT服务的组织称为客户。  
. 服务级别需求（SLR）  
. 服务清单：服务清单是在明确客户需求后准备的。它把客户的服务需求（外部清单）"翻译”成IT组织所需的技术清单（内部清单），以便于实施。  
. 服务目录  
. 服务级别协议（SLA）  
. 运营级别管理（OLA）：IT组织为了给客户提供IT服务，有时需要其他内部IT部门为其提供服务，所以IT组织和内部IT部门需要草拟一个协议。  
. 支持合同（UC）：当IT服务要素需要得到外部服务提供商的支持，这时IT组织需要与外部服务提供商签订支持合同(UC)。UC类似于OLA，但是它用于与外部服务提供商之间的服务协议。  
. 服务改进计划（SIP）  
. 服务质量计划(SQP)  
. 服务质量计划(SQP) 详细描述了如何交付每项服务，以及定义了度量每项服务的绩效指标。


服务级别管理流程的目的  
是平衡IT服务的质量和客户期望的质量。服务级别管理流程有三个目的：  
1、整合提供IT服务需要的所有要素。  
2、用清晰的，文档化方式描述服务的构成。  
3、 用客户能理解的术语提供服务清单。  

服务级别经理负责  
- 制订与更新服务目录，该目录要详细描述现有的IT服务  
- 确保服务级别管理流程有效，通过定义：SLA，OLA，UCs  
- 更新存在的SIP  
- 更新已有的SLAs、OLA和UC  
- 评审并改善IT组织绩效以满足协定的服务级别。  

瓶颈  
阻碍服务管理有效实施的瓶颈可能有  
1、IT组织所需的文化的变革  
IT组织的员工必须意识到，要提供IT服务，理解客户需求非常重要。这也许需要IT组织内的文化变革，当然变革会碰到一些阻力。一个可行的解决方法是服务级别经理与所有涉及该流程的员工对服务级别管理流程的优点进行沟通。这能使员工相信并接受流程带来的变化。

2、客户不能清晰地表达他们的需求  
一般而言，客户对他们从服务中获得什么只有一种模糊的认识。他们往往不能清晰地表述服务的特征。这样，服务级别经理要准确确定SLR就很困难。解决该问题的一个方法是：服务级别经理在准备SLR之前，对客户的需求进行深入的理解。与客户进行充分的沟通并让客户对形成文档的需求进行确认，这样客户就能够有一个清楚的期望而不至于认识模糊。  

3、在量化客户期望方面存在  
如果服务级别没有量化的话，就很难监控其绩效。服务级别经理经常遇到不能把客户所有需求转化为可量化指标的困难。这往往是因为在SLR中确定的需求看起来很模糊。解决方法：在SLR中，客户的需求以可量化的方式定义非常重要。客户对他们需求进行赞同和确认，对制定SLR特别重要  

4、和客户达成不切实际的协议  
有时，服务级别经理受到来自客户、上级或者同行的压力，屈就达到不可行的服务级别。因此，可能形成不切实际的SLA。这些就会导致服务级别管理流程无效，因为无法达到不切实际的服务级别，最终也会导致客户的期望得不到满足。解决方法：任命一个经验丰富的服务级别经理非常重要。他应该让客户与上级相信并且坚持以现实的服务级别作为他们的目标。  

5、低估了监控与评审服务级别的间接成本  
当起草SLA时，要估计间接成本（管理成本）非常困难。这将导致IT组织低估在实施服务级别管理流程中发生的间接成本。解决方法：如果服务级别经理经验比较丰富，并且有该流程的大量数据，那么他就能准确推断出流程中的间接成本，从而避免成本低估。

6、不能一贯地执行服务级别管理流程  
有时，由于没有时间或者对流程了解不足，高级管理者也许会跳过某些服务级别流程活动。例如，为了匆忙和客户签订协议，IT组织没有详细理解所有隐含的需求，这样就不能准确地起草SLR。于是很可能导致服务级别管理流程整体目标不能实现。  
  
关键绩效指标  
. 在SLA中对服务级别的量化程度  
. 定义OLA和UC的清晰程度  
. 监控SLA元素的数量  
. 破坏SLA的数量  
. 满足SLA的数量  
. 与协定的服务级别的差距和随后采取的改善措施的效果  
  
关键成功因素  
要成功实施服务级别管理流程，以下因素值得借鉴：  
- 服务级别经理具有丰富的技术与业务知识  
- 准确描述服务级别管理流程的使命与目标
  
- IT组织员工深入理解服务级别管理流程  
- 清晰定义服务级别管理流程的角色与其职责  

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