ITIL的力量：让CIO权衡利弊
2002年初，美国最大的两家林业产品和包装公司Mead和Westvaco合并，时任Mead公司过程开发部副主管的Jim McGrane被任命为新公司的CIO，并被委以重任——以SAP的系统为载体，整合拥有72亿美元资产的MeadWestvaco公司。4年前，McGrane曾经重新设计过Mead公司的订单管理和财务流程，在流程重组上，他有着丰富的经验，所以理所应当承担起了这项极富挑战的新工作。但是整合过程并不尽如人意，虽然他将业务流程标准化并为内部用户提供了执行新流程的系统，但问题却出在他所领导的IT部门——他们仍在沿用一套依据并不规范的实践总结出来的流程工作。McGrane渐渐发现，负责为业务部门开发流程的IT部门却没有一套属于自己的标准化流程。
新工具
于是，McGrane与同事们开始着手规划IT部门的发展目标，并试图找到一套适合自己的核心流程。他希望建立一支精干的IT队伍——它能及时预测和解决问题，也能够根据业务的变化快速反应和自我调整。为此，他四处寻觅顺手的管理架构。
2002年末，McGrane的一个同事发现了ITIL(the Information Technology Infrastructure Library，IT基础设施最佳实践库)，它提供了一套客观、严谨、可量化的IT服务标准和规范。对此，McGrane很感兴趣。2003年初，他参考ITIL的框架，重新制定了公司IT部门的规划，并马上进行了实施。如今，尽管MeadWestvaco公司的信息系统切换仍在进行中，但ITIL已经帮其每年能节省超过10万美元的IT运维费用；同时，由于信息系统运行稳定，还为公司增加了10%的收益。McGrane将这一切都归功于ITIL。
当前，IT外包风潮及塞班斯法案等外界监管让美国的CIO们更加重视 IT运行的流程框架，因为成熟的框架能够为信息系统带来一致性、可测量性和精确度。目前，业界比较流行的IT流程框架主要有能力成熟度模型(the Capability Maturity Model)、6西格玛及信息和相关技术的目标控制(Control Objectives for Information and Related Technology)，这些不同架构都有其专注的领域。其中，ITIL着眼的是IT系统的运维，正确应用ITIL能够增加信息系统正常运行的时间、迅速解决运维问题、加强系统的安全性，从而提高IT部门的服务质量。
ITIL最早是由英国政府中央计算机与电信管理中心开发出来的，作为政府IT部门的最佳实践指南，它问世后不久便被推广到英国的私营企业，然后传遍欧洲，近年开始在美国兴起。2004年，在一次数据中心的会议上，Gartner公司对164个参会者进行了调查，他们中的绝大部分人来自美国的大型企业。调查发现，他们对于ITIL的了解程度正在逐年加深，其中已经有41%的企业不同程度地应用了它。而在2003年，这一数据是31%。目前，欧美企业广泛采用的是ITIL的第二个版本，它包含7个体系：服务支持、服务提供、实施服务管理、应用管理、安全管理、基础架构管理及ITIL的业务前景。
大多数应用ITIL的美国企业是从服务支持、服务提供着手，因为服务支持是最易改善的环节，所以许多CIO和ITIL专家建议以此作为出发点。ITIL的服务支持指南包含5个流程：事件管理、问题管理、变更管理、配置管理和软件发布管理，它们之间互为补充。
实施的难度
“但ITIL实施起来并不容易。”McGrane说。实施的难度往往令CIO对ITIL的衡量过程会长达数年，而不仅仅是几个月，因为ITIL本身难以就如何实现它提供任何建议，那些熟悉软件开发方法的CIO常会惊讶于ITIL在此方面的“空白”。
不管ITIL到底是什么，对于大多数企业而言，它的必要性显而易见：它能够帮助IT部门提高用户的满意度和运行效率，“有了ITIL后，我们能够在任何时间点评估我们的成果。”Pershing公司(the brokerage firm Pershing)CIO Suresh Kumar说，“现在，问题的数量已经大大减少，我们能够向用户证明我们的进步。”
如今，在Pershing公司，如果某位员工在IT上遇到了问题，他会求助于帮助台。当Pershing公司于2004年1月开始使用ITIL后，帮助台的接线员有了一份类似《事件处理》的参考样本，如果一个事件在10分钟内没有得到解决，帮助台的PC桌面菜单会自动识别并提示相关专家的列表；如果1个小时后，问题还未得到解决，包括Kumar在内的IT主管就会通过电话会议参与进来；若是超过两个小时依旧没有解决，Kumar就会致电相关业务部门主管，要求其参与讨论和决策。
这个帮助台在ITIL框架的指导下，经过了12个月的调整，才使得Pershing公司的IT事故响应时间提高了50%，且事故在复发时可进行追踪管理，这令IT人员易于找出问题症结，从而解决了许多长期困扰他们的问题。同时，ITIL还可以在第一时间防止因系统变更和安装新版本造成的系统之间的冲突。
ITIL还通过提供代码和流程，帮助IT部门整合所有的信息系统，使企业的IT投资回报最大化。“一个公司可以有杰出的网络和主机群。”McGrane说，“但如果每个小组只注重优化自己区域的价值，他们就不能为整个组织创造价值。”
ITIL也引起了Board大学主管软件工程的副校长Jim Strande的兴趣。Strande所管理的IT部门负责学校的网络维护，尽管每年这个网站的正常运行时间达到99%，但这1%的差错往往出现在考试注册或出成绩报告等关键时刻。Strande运用ITIL评估了IT部门的运行情况，他发现IT部门没有充分挖掘事故出现的根本原因，这使得造成网站宕机问题一直没有真正得到解决。用ITIL的“行话”来说，这属于“他们没有区分出事件(各种随机出现的情况)和问题(IT系统潜在的缺陷)的差异”。
根据ITIL服务支持手册的方法论，Strande和实施小组清晰地描绘出了事件管理和问题管理的细节，他还加强培训了员工在特殊事件的关键点上的反应能力。例如，如果网站与服务器失去了联系，帮助台人员会知道必须重启Board大学和服务器之间的电信交换开关、处理交易的服务器必须重置等。现在，Board大学很少会发生重复性IT问题。Strande说：“服务水平因此提高了。”ITIL服务支持手册为组织提供了IT员工必须遵守的事件跟踪、问题分析和通过变更解决问题的流程。
“配置管理数据库(CMDB)是所有ITIL项目的核心。”计算机硬件制造商Finisar公司的全球IT主管Christine Rose说。Finisar公司于2002年实施了ITIL。“它能够帮助你追踪资产流向、为你提供所有运行流程的历史文档。”Rose通过对CMDB的分析，发现公司的FTP服务器出了问题。这个服务器通常向终端用户提供技术支持，繁重的数据让它不堪重负。Rose通过增加存储空间解决了这个问题，“如果我们没有服务器的历史记录，就不会注意到这个问题，因为业务流程不会自己暗示我们它需要IT的支持”。
并非万能
虽然ITIL包含了IT管理的最佳实践总结，但从本质上讲，它其实只是一系列可执行的事件列表。“你不能只执行ITIL，而应该用它推动组织变更。”ITIL的原始开发项目组成员Johnson说。他的意思应该是：“ITIL不能为如何实际运用提供向导，每个组织应当根据ITIL的原则设计适合自己的流程。”
“ITIL只是一个框架，当你填充这个空白时，它会给你提供一套解决方案。” Strande说。尽管McGrane和Rose都没有聘用ITIL顾问，但他们都承认自己耗费了大量时间、人力搭建ITIL的内部管理架构。MeadWestvaco公司为了对相关人员进行ITIL培训，使得IT部门的重组拖延至2004年的3季度。
实际上，这仅仅是一个开端，设计一个新流程可能只需数月，但IT部门却需要花费好几年的时间适应它、贯彻它。目前，MeadWestvaco公司仅使用了ITIL框架中服务支持和服务开发指南，在2006年以前，它不打算应用ITIL的其他流程。McGrane说：“从你引入ITIL到真正开始应用它，大约需要18到24个月。” MeadWestvaco公司流程变革总监Tom Thompson更加坦白，“可能当你在应用它4个月后，还会发现一些顽症。”
在实施ITIL中，CIO们还碰到另一个阻力——旧的习惯很难被改变。Rose不得不给每位IT员工更换了电话号码，以防用户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。此外，许多CIO认为由于ITIL的进入，解雇在所难免，因为一些IT员工无论如何也适应不了新流程。
不过，无论如何，对于许多CIO而言，为实施ITIL付出的努力是值得的。自从Finisar的IT帮助台运作标准化后，用户的满意度从33%上升到95%；同时，Finisar的IT费用从4%降至2.4%。
McGrane说：“ITIL可以让工作可视化，它为你权衡利弊、找出IT的增值点。”
(本文译自《CIO》杂志，Ben Worthen/文，周慧洁/编译)
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