PRINCE2提供了一套通用的方法来处理变更请求、不合格项和问题/关注，下图所示。/ x1 q% m. t6 c/ G, ^3 M

% f7 F* }- C; L5 L  z( V+ w9 p4 M2 l

       获得

       第一步是初步分析，判断所提出问题的类型，决定进行正式还是非正式管理。

       项目经理会碰到很多无需正式对待就能处理的问题，特别是那种立即就能解决的问题-例如，有人反映他们的现场通行证即将过期，这种时候项目经理自然应采取最佳的纠正性行动。

       区分问题适合于非正式管理还是正式管理，目的在于：

       ○确保决策是由项目管理团队的恰当层次作出的；

       ○避免项目管理委员被太多问题淹没而减少处理关键问题的时间：

       ○减少项目经理在日常工作中的行政管理负担。

       正式管理的问题需要记入问题登记单，并标上唯一的识别码。就此问题应创建问题报告，获得有关信息。让提出问题的人来创建最初的问题报告，是很有帮助的。

       检查

       下一步是通过影响分析来检查问题：

       项目经理需要考虑是否值得做详细的影响分析，因为这么做其时间和努力本身就可能造成对计划的偏离。

       影响分析应考虑该问题对以下方面的影响：

       ○项目的时间、成本、质量、范围等绩效目标；

       ○项目商业论证，特别是对收益的影响；

       ○项目风险概况，即对项目面临的总体风险的影响。

       如果项目是项目群的一部分，应考虑变更对项目群的总体影响。不属于项目群的其他项目也可能受到影响。

       不要误以为对问题影响的检查只限于对客户的影响。影响分析必须涵盖商业、用户和供应商三者-例如，供应商实施某变更的成本和工作量，以及哪些产品需要变更。做完影响分析之后，问题的严重程度和优先排序应重新评估。

       问题登记单和问题报告应更新以包含上述信息，提出问题和创建问题报告的人员（如果不是同一个人的话）应始终参与它的状态评价。

       关于问题优先排序和严重程度，在提出解决方案之前，最好征求项目管理委员会的意见。

9 r5 n" Z. t9 e1 F  X
       提议

       在充分了解问题的影响之后，下一步是考虑各种应对方案并提议行动步骤。

       应考虑每一种方案对项目的时间、成本、质量、范围、收益和风险等绩效目标的影响。实施该方案的好处，应与相关时间、成本、风险等进行平衡。

( H0 o3 W$ O0 z: B; a4 f! ?

       对风险的考虑应涵盖项目风险（即如果无法在容许偏差范围内完成）和运营风险（例如项目产品付诸使用后潜在的绩效问题）。

       如果所提出来的任何一份方案可能导致阶段或项目超出容许偏差，那么请考虑就此方案准备一份例外报告，与问题报告一同提交。

       决定

       有些问题项目经理可以直接处理而无需向项目管理委员会报告。例如，已获批准的详细设计文件的一个不影响任何其他产品的小变更，项目经理就可以自行处理（如果配置管理战略许可），条件是就此处理作了正式记录。

       其他问题就需要上报项目管理委员会（或其授权的变更管理组织）请示。上报可以用问题报告形式（作为建议请求的一部分），也可以用例外报告（如果准备采用的处理方案可能导致例外）。DevOps

       对于提交上来的问题和例外，项目管理委员会可能的反应：

       ■变更请求

       批准变更；拒绝变更；推迟决定；要求更多信息；要求一份例外计划（如果在变更管理组织的权限内尚不能实施该变更请求）

       如果变更请求涉及额外成本，主要有3种办法解决资金的问题：使用变更预算（如果使用了该预算且额度够用）、增加项目预算、削减该项目其他因素的范围。注：不能使用成本容许偏差支付变更请求

       ■不合格项

       授予一个特许；指示解决不合格项、推迟决定；要求更多信息；要求一份例外计划（如果在变更管理组织的权限内尚不能授予特许）

       项目管理委员会可能决定接受不合格项，不立即采取纠正性行动。这就叫特许。如果产品得到了一个特许，在交付给用户之前产品描述应作修订。

       ■问题/关注

       提供指导；要求一份例外计划

       如果放宽阶段容许偏差的话，该问题/关注能否解决？

& I7 r  S8 P2 S2 L, ?
       实施

       项目经理将：

       ○采取必要的纠正性行动（例如更新工作包或签发一个新的工作包），或

       ○创建一份例外计划请求项目管理委员会批准。

       不管是哪种情况，项目经理都要把所作决策更新到问题登记单和问题报告里，并通知所有利益相关方。

       一旦问题结束，项目经理应更新问题登记单和问题报告。

4 P2 r/ C" I9 p! w0 D5 l
! Q# _* X0 z0 T2 o$ |+ U

PRINCE2提供了一套通用的方法来处理变更请求、不合格项和问题/关注，下图所示。/ x1 q% m. t6 c/ G, ^3 M

% f7 F* }- C; L5 L  z( V+ w9 p4 M2 l

       获得

       第一步是初步分析，判断所提出问题的类型，决定进行正式还是非正式管理。

       项目经理会碰到很多无需正式对待就能处理的问题，特别是那种立即就能解决的问题-例如，有人反映他们的现场通行证即将过期，这种时候项目经理自然应采取最佳的纠正性行动。

       区分问题适合于非正式管理还是正式管理，目的在于：

       ○确保决策是由项目管理团队的恰当层次作出的；

       ○避免项目管理委员被太多问题淹没而减少处理关键问题的时间：

       ○减少项目经理在日常工作中的行政管理负担。

       正式管理的问题需要记入问题登记单，并标上唯一的识别码。就此问题应创建问题报告，获得有关信息。让提出问题的人来创建最初的问题报告，是很有帮助的。

       检查

       下一步是通过影响分析来检查问题：

       项目经理需要考虑是否值得做详细的影响分析，因为这么做其时间和努力本身就可能造成对计划的偏离。

       影响分析应考虑该问题对以下方面的影响：

       ○项目的时间、成本、质量、范围等绩效目标；

       ○项目商业论证，特别是对收益的影响；

       ○项目风险概况，即对项目面临的总体风险的影响。

       如果项目是项目群的一部分，应考虑变更对项目群的总体影响。不属于项目群的其他项目也可能受到影响。

       不要误以为对问题影响的检查只限于对客户的影响。影响分析必须涵盖商业、用户和供应商三者-例如，供应商实施某变更的成本和工作量，以及哪些产品需要变更。做完影响分析之后，问题的严重程度和优先排序应重新评估。

       问题登记单和问题报告应更新以包含上述信息，提出问题和创建问题报告的人员（如果不是同一个人的话）应始终参与它的状态评价。

       关于问题优先排序和严重程度，在提出解决方案之前，最好征求项目管理委员会的意见。

9 r5 n" Z. t9 e1 F  X
       提议

       在充分了解问题的影响之后，下一步是考虑各种应对方案并提议行动步骤。

       应考虑每一种方案对项目的时间、成本、质量、范围、收益和风险等绩效目标的影响。实施该方案的好处，应与相关时间、成本、风险等进行平衡。

( H0 o3 W$ O0 z: B; a4 f! ?

       对风险的考虑应涵盖项目风险（即如果无法在容许偏差范围内完成）和运营风险（例如项目产品付诸使用后潜在的绩效问题）。

       如果所提出来的任何一份方案可能导致阶段或项目超出容许偏差，那么请考虑就此方案准备一份例外报告，与问题报告一同提交。

       决定

       有些问题项目经理可以直接处理而无需向项目管理委员会报告。例如，已获批准的详细设计文件的一个不影响任何其他产品的小变更，项目经理就可以自行处理（如果配置管理战略许可），条件是就此处理作了正式记录。

       其他问题就需要上报项目管理委员会（或其授权的变更管理组织）请示。上报可以用问题报告形式（作为建议请求的一部分），也可以用例外报告（如果准备采用的处理方案可能导致例外）。DevOps

       对于提交上来的问题和例外，项目管理委员会可能的反应：

       ■变更请求

       批准变更；拒绝变更；推迟决定；要求更多信息；要求一份例外计划（如果在变更管理组织的权限内尚不能实施该变更请求）

       如果变更请求涉及额外成本，主要有3种办法解决资金的问题：使用变更预算（如果使用了该预算且额度够用）、增加项目预算、削减该项目其他因素的范围。注：不能使用成本容许偏差支付变更请求

       ■不合格项

       授予一个特许；指示解决不合格项、推迟决定；要求更多信息；要求一份例外计划（如果在变更管理组织的权限内尚不能授予特许）

       项目管理委员会可能决定接受不合格项，不立即采取纠正性行动。这就叫特许。如果产品得到了一个特许，在交付给用户之前产品描述应作修订。

       ■问题/关注

       提供指导；要求一份例外计划

       如果放宽阶段容许偏差的话，该问题/关注能否解决？

& I7 r  S8 P2 S2 L, ?
       实施

       项目经理将：

       ○采取必要的纠正性行动（例如更新工作包或签发一个新的工作包），或

       ○创建一份例外计划请求项目管理委员会批准。

       不管是哪种情况，项目经理都要把所作决策更新到问题登记单和问题报告里，并通知所有利益相关方。

       一旦问题结束，项目经理应更新问题登记单和问题报告。

4 P2 r/ C" I9 p! w0 D5 l
! Q# _* X0 z0 T2 o$ |+ U