项目管理团队是公司实现项目合同目标的主体，也是项目管理的基础和核心。项目管理团队的建设和管理的好坏直接关系到项目的成败。因此，如何组建项目管理团队并管理好他，使之成为有凝聚力的高效的团队，以此配合项目施工管理，最终顺利地完成项目合同目标，这是每个企业在项目管理工作中都非常重视的一个问题。

通过多年的项目管理工作实践来看，我认为项目管理团队的生命周期一般分为以下五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和结束阶段。结合建筑施工的特点，施工企业项目管理团队可以按开工准备阶段、施工过程阶段和竣工阶段来分阶段管理。             Prince2

1、开工准备阶段：包括项目管理团队的组建阶段和磨合阶段

1.1 组建阶段，主要工作是组建项目管理团队，根据工程情况挑选各岗位项目管理人员，制定项目管理的方案及各项管理规章制度。

1.2 首先要对团队成员进行项目交底，明确项目管理的目标及相应各岗位的职责以及团队建设的基本要求。作为一个项目管理团队是要讲究合力的，个人尽管有很强的能力，但是如果不溶于团队也将无法充分发挥其能力同时也影响到团队的建设，可谓“溪润焉能留得住，终归大海做波涛”。在团队建设中，权力和职责固然是推动团队前进的因素，但是团队成员的责任心、集体荣誉感、整体意识和积极学习勇于创新的渴望，才是团队取得佳绩的源泉。因此，在项目管理团队组建时就应明确项目部应具备的特色，如：

• 有项目部成员共同认可的明确的项目管理目标，以及明确的个人目标和责任;
• 使项目部成员确认通过参与项目部的各项工作能够实现个人的需要;
• 项目部内部有合理的分工和协作，尽量减少项目部内部的不良竞争，统一项目部一盘棋的思想;
• 项目部各成员能够积极地参与项目部的各项管理工作;
• 项目部成员之间要互相信任，相互理解;
• 建立项目部内部良好的信息沟通渠道;
• 在项目部内部要形成高度的凝聚力和活跃的民主气氛，使每个成员均能够有一个发挥主观能动性的空间，使之尽可能展示自己的能力;
• 经常组织项目部成员进行业务学习和工作交流活动，使每个成员时刻都能感觉到项目团队的存在;
• 建立严谨合理的考核机制和分配机制，真正作到责、权、利明确，使项目部成员没有包袱，全身心地投入到工作中去。
  

1.3 在人员选拔方面，各部门负责人要有相当的相关工作经验和责任心并具有一定的管理水平;各职能人员要具备以下基本要求：

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• 职能人员应具备项目工作所需要的基本技能;
• 职能人员明确其需要可以通过参与项目而实现;
• 职能人员应具备与项目部其他人员相融的个性;
• 职能人员应自觉遵守项目部的各项规章制度和一些为完成项目工作而制定的各种约束。             Prince2培训+ ?9 ~$ H; y) P, t3 n" I+ d
  

1.4 磨合阶段

这一阶段，项目管理团队的人员均已到位，通过对项目部目标、各种规章制度、项目管理方案的理解，使团队成员初步有一个集体感觉。接着要进行项目施工准备工作：制定各专业施工技术方案、作业指导书，计提材料计划，编制本专业进度计划以及进度计划汇总形成整个项目进度计划。此阶段也是矛盾集中 的时期，各项目成员存在专业之间各岗位之间的配合协调问题。同时，个人的人性、处理各种关系的能力以及工作协调能力均会在这一阶段得以体现。这一阶段团队成员之间各种关系进入到初步磨合时期。在这一阶段，项目经理要重点观察协调各岗位、各人员之间的关系，发现团队成员的优缺点及工作特点，扬长避短地安排好每个成员适合的管理工作，并协调相互之间的关系，向团队成员灌输团队建设的理念和要求;多开协调会，把在项目过程中存在的问题以及各岗位之间协调配合的问题，交给大家进行讨论，充分发挥每一个成员的积极性和创造性，最终使问题得到圆满的解决。这时要提醒大家，不要对别人的建议和意见品头论足，只要建议好，对团队管理和建设有利就采纳，只有团队好了，个人才有荣誉。强化大家的团队意识，使大家能够尽快地融入到团队中，协调一致，渡过磨合期，为更好地开展工作打下良好的基础。

2、施工过程阶段：包括项目管理团队的正规阶段和成效阶段

2.1 这一阶段为工程进入现场施工阶段，涵盖了施工的全过程。项目管理团队的特色、风格要在这一阶段发挥作用并得以完善，个人的各种能力要在这一阶段得以充分的展示和提高，团队的管理目标也将在这一阶段得以完成。因此，这一阶段是整个项目团队管理和建设的主要阶段。

经受了施工准备阶段的考验和磨合，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立并初步得到理顺。团队成员有了明确的工作目标及清晰准确的工作职责。绝大部分人与人之间、各岗位各专业之间的矛盾已得到调节和解决，每个人都很清楚个人的任何行为均要以项目目标和项目利益为准则，项目团队建设逐步走向正轨。总的来说，这一阶段的矛盾程度低于磨合时期。同时，随着正式工程的进行，个人的表现空间逐渐展开，每个人都在为完成项目目标而施展自己的能力，团队变成了展现个人能力的一个平台。在这个平台上有要做的工作、可用的资源，其他参与的人员协调统一，工作量加重，责任的明确等等，团队成员可以充分发挥自己的能力来协调处理各种事务并不断地调整总结自己，使自己的能力得到不断的锻炼和提高。

2.2 在这一阶段，项目团队管理走向正规，各项规章制度得以改进和规范化，执行力得到充分的提高;团队建设逐步成熟，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为实现项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。

2.3 随着工程逐步进入主体施工阶段，图纸设计、施工方案趋于稳定和成熟，各团队成员所管理范围职责均已明确。施工队伍也进入正常施工状态，管理人员与施工队沟通协调逐步顺畅，管理人员的指令能够在施工队中得以顺利执行。团队的行为规范和工作方式等更趋于完善，个人在团队中的地位、目标以及工作平台均已得到进一步的明确，各方面工作关系都已理顺，项目团队进入成效阶段。

2.4 这一时期，项目经理的主要工作就是要鼓励团队建立一个创造性的工作模式和工作环境。要尽量减少指令性工作，给团队成员以施展的空间;多给予指导和协调，帮助团队成员更好地开展工作;及时对项目团队及成员所取得的进步和成绩予以表扬，所产生的问题进行讲评;利用头脑风暴法，让每个成员都对问题进行思考，并提出自己的思路和想法，最终找到解决问题的办法，使团队工作进展加快，效率提高。              

3 竣工阶段：项目管理团队的结束阶段

3.1 做好项目年度和总结考核工作。对实现项目经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正按照项目经济责任制来执行，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.2 项目竣工阶段要将做好项目竣工资料和项目结算工作这两项工作摆在尤其重要的位置，一定要防止出现虎头蛇尾的现象。项目竣工阶段，项目经理和项目团队人员一定不能急忙奔赴新的项目，业主后期维护保驾没有项目部的回应，对项目的结算影响很大。项目竣工资料如果不完善，不规范，项目就不能顺利交工，也直接影响项目结算。这一阶段也是很多单位和项目部重视不够的阶段。在这一阶段，项目管理团队根据施工现场的实际情况采取以团队、专业、区域或临时小组的方式进行工作，相互协调、相互沟通、相互帮助，在团队成员管理范围内充分授权，发挥成员的主观能动性，创造性地去工作。如果出现问题，项目经理要及时组织相关人员组成临时小组，分析问题产生的原因以及今后预防的措施，并决定问题的处理方案和实施过程监控。ITSM            

3.3 在这一阶段，项目经理的主要管理思路就是应允许项目管理团队成员个人和小组以自己的方式开展工作，在责任范围内授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。主要管理方式以委托为主，将工作和相应的权限交给成员，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制、尊重和信任来激发成员的工作热情，完成项目既定目标。

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项目管理团队是公司实现项目合同目标的主体，也是项目管理的基础和核心。项目管理团队的建设和管理的好坏直接关系到项目的成败。因此，如何组建项目管理团队并管理好他，使之成为有凝聚力的高效的团队，以此配合项目施工管理，最终顺利地完成项目合同目标，这是每个企业在项目管理工作中都非常重视的一个问题。

通过多年的项目管理工作实践来看，我认为项目管理团队的生命周期一般分为以下五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和结束阶段。结合建筑施工的特点，施工企业项目管理团队可以按开工准备阶段、施工过程阶段和竣工阶段来分阶段管理。             Prince2

1、开工准备阶段：包括项目管理团队的组建阶段和磨合阶段

1.1 组建阶段，主要工作是组建项目管理团队，根据工程情况挑选各岗位项目管理人员，制定项目管理的方案及各项管理规章制度。

1.2 首先要对团队成员进行项目交底，明确项目管理的目标及相应各岗位的职责以及团队建设的基本要求。作为一个项目管理团队是要讲究合力的，个人尽管有很强的能力，但是如果不溶于团队也将无法充分发挥其能力同时也影响到团队的建设，可谓“溪润焉能留得住，终归大海做波涛”。在团队建设中，权力和职责固然是推动团队前进的因素，但是团队成员的责任心、集体荣誉感、整体意识和积极学习勇于创新的渴望，才是团队取得佳绩的源泉。因此，在项目管理团队组建时就应明确项目部应具备的特色，如：

• 有项目部成员共同认可的明确的项目管理目标，以及明确的个人目标和责任;
• 使项目部成员确认通过参与项目部的各项工作能够实现个人的需要;
• 项目部内部有合理的分工和协作，尽量减少项目部内部的不良竞争，统一项目部一盘棋的思想;
• 项目部各成员能够积极地参与项目部的各项管理工作;
• 项目部成员之间要互相信任，相互理解;
• 建立项目部内部良好的信息沟通渠道;
• 在项目部内部要形成高度的凝聚力和活跃的民主气氛，使每个成员均能够有一个发挥主观能动性的空间，使之尽可能展示自己的能力;
• 经常组织项目部成员进行业务学习和工作交流活动，使每个成员时刻都能感觉到项目团队的存在;
• 建立严谨合理的考核机制和分配机制，真正作到责、权、利明确，使项目部成员没有包袱，全身心地投入到工作中去。
  

1.3 在人员选拔方面，各部门负责人要有相当的相关工作经验和责任心并具有一定的管理水平;各职能人员要具备以下基本要求：

; K: w8 k" t' s
• 职能人员应具备项目工作所需要的基本技能;
• 职能人员明确其需要可以通过参与项目而实现;
• 职能人员应具备与项目部其他人员相融的个性;
• 职能人员应自觉遵守项目部的各项规章制度和一些为完成项目工作而制定的各种约束。             Prince2培训+ ?9 ~$ H; y) P, t3 n" I+ d
  

1.4 磨合阶段

这一阶段，项目管理团队的人员均已到位，通过对项目部目标、各种规章制度、项目管理方案的理解，使团队成员初步有一个集体感觉。接着要进行项目施工准备工作：制定各专业施工技术方案、作业指导书，计提材料计划，编制本专业进度计划以及进度计划汇总形成整个项目进度计划。此阶段也是矛盾集中 的时期，各项目成员存在专业之间各岗位之间的配合协调问题。同时，个人的人性、处理各种关系的能力以及工作协调能力均会在这一阶段得以体现。这一阶段团队成员之间各种关系进入到初步磨合时期。在这一阶段，项目经理要重点观察协调各岗位、各人员之间的关系，发现团队成员的优缺点及工作特点，扬长避短地安排好每个成员适合的管理工作，并协调相互之间的关系，向团队成员灌输团队建设的理念和要求;多开协调会，把在项目过程中存在的问题以及各岗位之间协调配合的问题，交给大家进行讨论，充分发挥每一个成员的积极性和创造性，最终使问题得到圆满的解决。这时要提醒大家，不要对别人的建议和意见品头论足，只要建议好，对团队管理和建设有利就采纳，只有团队好了，个人才有荣誉。强化大家的团队意识，使大家能够尽快地融入到团队中，协调一致，渡过磨合期，为更好地开展工作打下良好的基础。

2、施工过程阶段：包括项目管理团队的正规阶段和成效阶段

2.1 这一阶段为工程进入现场施工阶段，涵盖了施工的全过程。项目管理团队的特色、风格要在这一阶段发挥作用并得以完善，个人的各种能力要在这一阶段得以充分的展示和提高，团队的管理目标也将在这一阶段得以完成。因此，这一阶段是整个项目团队管理和建设的主要阶段。

经受了施工准备阶段的考验和磨合，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立并初步得到理顺。团队成员有了明确的工作目标及清晰准确的工作职责。绝大部分人与人之间、各岗位各专业之间的矛盾已得到调节和解决，每个人都很清楚个人的任何行为均要以项目目标和项目利益为准则，项目团队建设逐步走向正轨。总的来说，这一阶段的矛盾程度低于磨合时期。同时，随着正式工程的进行，个人的表现空间逐渐展开，每个人都在为完成项目目标而施展自己的能力，团队变成了展现个人能力的一个平台。在这个平台上有要做的工作、可用的资源，其他参与的人员协调统一，工作量加重，责任的明确等等，团队成员可以充分发挥自己的能力来协调处理各种事务并不断地调整总结自己，使自己的能力得到不断的锻炼和提高。

2.2 在这一阶段，项目团队管理走向正规，各项规章制度得以改进和规范化，执行力得到充分的提高;团队建设逐步成熟，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为实现项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。

2.3 随着工程逐步进入主体施工阶段，图纸设计、施工方案趋于稳定和成熟，各团队成员所管理范围职责均已明确。施工队伍也进入正常施工状态，管理人员与施工队沟通协调逐步顺畅，管理人员的指令能够在施工队中得以顺利执行。团队的行为规范和工作方式等更趋于完善，个人在团队中的地位、目标以及工作平台均已得到进一步的明确，各方面工作关系都已理顺，项目团队进入成效阶段。

2.4 这一时期，项目经理的主要工作就是要鼓励团队建立一个创造性的工作模式和工作环境。要尽量减少指令性工作，给团队成员以施展的空间;多给予指导和协调，帮助团队成员更好地开展工作;及时对项目团队及成员所取得的进步和成绩予以表扬，所产生的问题进行讲评;利用头脑风暴法，让每个成员都对问题进行思考，并提出自己的思路和想法，最终找到解决问题的办法，使团队工作进展加快，效率提高。              

3 竣工阶段：项目管理团队的结束阶段

3.1 做好项目年度和总结考核工作。对实现项目经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正按照项目经济责任制来执行，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.2 项目竣工阶段要将做好项目竣工资料和项目结算工作这两项工作摆在尤其重要的位置，一定要防止出现虎头蛇尾的现象。项目竣工阶段，项目经理和项目团队人员一定不能急忙奔赴新的项目，业主后期维护保驾没有项目部的回应，对项目的结算影响很大。项目竣工资料如果不完善，不规范，项目就不能顺利交工，也直接影响项目结算。这一阶段也是很多单位和项目部重视不够的阶段。在这一阶段，项目管理团队根据施工现场的实际情况采取以团队、专业、区域或临时小组的方式进行工作，相互协调、相互沟通、相互帮助，在团队成员管理范围内充分授权，发挥成员的主观能动性，创造性地去工作。如果出现问题，项目经理要及时组织相关人员组成临时小组，分析问题产生的原因以及今后预防的措施，并决定问题的处理方案和实施过程监控。ITSM            

3.3 在这一阶段，项目经理的主要管理思路就是应允许项目管理团队成员个人和小组以自己的方式开展工作，在责任范围内授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。主要管理方式以委托为主，将工作和相应的权限交给成员，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制、尊重和信任来激发成员的工作热情，完成项目既定目标。

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