自2002年以来，在中国已经先后掀起了几次落地IT服务管理信息化的浪潮，忆往昔我们可以看到以ITIL理念为主导的IT服务管理信息化建设很容易展开，企业或IT部门只要在其内部搭建一个如中国移动10086那样的服务台，设计并把ITIL体系中的故障（事件）管理和变更管理等流程固化到IT服务管理工具上就算落了ITIL。而看似非常美好的DevOps落地就没有那么简单，由于DevOps强调自动化部署和运维，我们都知道工具自动化的前提是流程标准化，而针对软件的自动化部署就需要建立在强大的软件程序及脚本数据（包括数据库）的配置管理基础之上的，针对基础设施环境的自动化部署和自动化运维，业内首推云计算平台。而目前企业的现状是配置管理成熟度和云平台的建设可能还在初级阶段，这就是最基本的DevOps实施的瓶颈与挑战。

另外，从更加深层次来讲，DevOps是一种组织变革和文化运动。有效的组织变革是需要以调整当下组织架构为前提的，因为这符合“康威定律”，即任何组织在设计一套系统时，所交付的设计方案在结构上都与该组织的沟通结构保持一致。如果组织要从以前的瀑布式开发模式调整为敏捷开发和DevOps部署模式，就不得不考虑其组织架构和文化的变革。

我们都知道组织架构和组织文化属于企业的环境和制约因素。谈到组织变革就属于利益的再分配问题，非常复杂。很多组织的掌门人还没有像中国春秋战国时期的秦孝公那样“痛”到一定的程度，在组织内部也没有出现像商鞅式的“英雄人物”来持续拨乱反正。所以可以想象，很多企业照样是“海水是那个海水”，而“火焰还是那个火焰”。

所以组织文化的变革需要组织内部的高层和普通员工的动心忍性，那么如何能够做到这一点呢？世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人物约翰・科特在其《领导变革》一书中创造性地总结出极具可操作性的组织变革的核心步骤，其中第一步就是制造强烈的紧迫感。

让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。变革的另外核心步骤包括取得短期成效，以稳固变革的信心。因此企业或组织内部可以选择合适实施周期的DevOps试点项目，比如实施周期超过1年半以上的项目。组建一支欢迎组织变革并愿意为DevOps的组织变革投入必要精力的项目团队。该试点项目持续得到组织高层的投资回报的认同，即持续得到强有力的支持，不至于半途而废。在组织内部持续推广试点项目的成功经验，已达到“星星之火，可以燎原”的目的。

自2002年以来，在中国已经先后掀起了几次落地IT服务管理信息化的浪潮，忆往昔我们可以看到以ITIL理念为主导的IT服务管理信息化建设很容易展开，企业或IT部门只要在其内部搭建一个如中国移动10086那样的服务台，设计并把ITIL体系中的故障（事件）管理和变更管理等流程固化到IT服务管理工具上就算落了ITIL。而看似非常美好的DevOps落地就没有那么简单，由于DevOps强调自动化部署和运维，我们都知道工具自动化的前提是流程标准化，而针对软件的自动化部署就需要建立在强大的软件程序及脚本数据（包括数据库）的配置管理基础之上的，针对基础设施环境的自动化部署和自动化运维，业内首推云计算平台。而目前企业的现状是配置管理成熟度和云平台的建设可能还在初级阶段，这就是最基本的DevOps实施的瓶颈与挑战。

另外，从更加深层次来讲，DevOps是一种组织变革和文化运动。有效的组织变革是需要以调整当下组织架构为前提的，因为这符合“康威定律”，即任何组织在设计一套系统时，所交付的设计方案在结构上都与该组织的沟通结构保持一致。如果组织要从以前的瀑布式开发模式调整为敏捷开发和DevOps部署模式，就不得不考虑其组织架构和文化的变革。

我们都知道组织架构和组织文化属于企业的环境和制约因素。谈到组织变革就属于利益的再分配问题，非常复杂。很多组织的掌门人还没有像中国春秋战国时期的秦孝公那样“痛”到一定的程度，在组织内部也没有出现像商鞅式的“英雄人物”来持续拨乱反正。所以可以想象，很多企业照样是“海水是那个海水”，而“火焰还是那个火焰”。

所以组织文化的变革需要组织内部的高层和普通员工的动心忍性，那么如何能够做到这一点呢？世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人物约翰・科特在其《领导变革》一书中创造性地总结出极具可操作性的组织变革的核心步骤，其中第一步就是制造强烈的紧迫感。

让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。变革的另外核心步骤包括取得短期成效，以稳固变革的信心。因此企业或组织内部可以选择合适实施周期的DevOps试点项目，比如实施周期超过1年半以上的项目。组建一支欢迎组织变革并愿意为DevOps的组织变革投入必要精力的项目团队。该试点项目持续得到组织高层的投资回报的认同，即持续得到强有力的支持，不至于半途而废。在组织内部持续推广试点项目的成功经验，已达到“星星之火，可以燎原”的目的。