透过项目管理办公室PMO整合不同的项目管理
Future-S中国管理ITIL培训基地第21站：第二届中国IT项目管理峰会于2010年8月10日在上海隆重举办，邓永基先生应发起方上海信息化培训中心SITC之邀在会上发表了精彩演讲。
各位大家好!首先先感谢各位在这么炎热的天气一起来参加Future-S 第21站：中国IT项目管理峰会，很不简单。在上海能够有这个机会很难得，让我们有机会跟各位一起分享。来看一下德国公司、德国企业他们针对项目管理部门在做哪些事情。
今天的角色主要是跟大家分享：目前TUViT公司在德国针对政府和大型企业在项目管理部门有哪些比较新的做法。在上海在您的企业或许已经做过，假如各位第一次听到这个概念的话它是新的，假如你们已经做了，可以交流一下看做法上有什么差异性。今天要跟各位谈的是我们怎么样透过项目管理办公室来整合不同的项目管理方法论。这个概念在于每一个项目都会有项目管理办公室，我想这是必备的。这边谈的项目管理办公室跟各位认知的项目管理办公室不太一样，它独立于每一个项目之上，所以这是一个新的需求。今天利用这个机会来跟大家分享一下。
开始之前做一个简单的自我介绍：我姓邓，叫邓永基。在德国TUViT公司工作。TUViT是一个测评、认证的机构，是标准制订，制定一些的程序，或者标准，然后透过业界需求来找到新的方法论，或者把这些程序建立起来了以后变成德国的国家标准，然后有后续的培训、咨询、认证的需求。
今天要跟各位谈的有这几部分：一，关于项目管理部分，我们的看法怎么样。二，在德国的经验。PMO概念在德国不仅是标准，已经实施的案例，做法大概如何。三，PMO主要知识和方法论是一个整合型，它里面有几个重要概念，导入到这里面来。各位可以看一下德国怎么样把不同的标准放到一个PMO里面。最后介绍一下PMO里面的概念，因为时间关系可能会比较粗浅，只能做些我们的经验分享，请见谅。
一，在项目管理部分，在各个不同标准里面大概扮演什么样的角色。各位所在的企业应该同时有不同的标准在实施，从最早的ISO9000，到现在的27001，还有ISO20000，不管是安全管理、质量管理，这样的标准提供一个管理框架，没有告诉你怎么做，只是告诉你这个框架里的需求是什么，是比较认证型的标准。国内现在谈CMMI，这个是流程导向，它是一个规范，可能有人不同意，说不会把，CMMI也有认证，通过几级几级。真正了解CMMI知道，它不是一个认证型的标准。CMMI是一个核准，或者确认。透过具有这方面资格的人来确认你确实达到各个流程里必要的条件。所以给你一个确认的确认函，这个函寄到SEI以后列出来，所以不会真的拿到一个证书。CMMI不是认证型的标准。在其他的地方是项目导向，另外还有产品里面。这些都是跟IT项目有关。当然有的跟流程、有的跟管理、有的跟产品质量相关。从这边可以看到大概跟IT质量有关的方面。项目管理办公室放在这个地方，当然它以项目为主，有一部分是在监控、监督和控制方面，还有一部分会走到服务的框架里，服务的认证框架。但是PMO不能被认证，只是提供这样的可能性。
今天介绍的案例是德国的交通部。交通部下属有一个公务部门，或者在国内叫建设部门。它专门在做道路的建设，隧道和机场的建设。因为这样的建设都是很大型的项目，今天谈的主题是IT项目，IT项目管理，所以这种大型项目里面用到非常非常复杂的IT系统。这个建设部门自己开发很多大型IT系统去控管，包括需求分析、预算控制、人员控制、成效分析等等。这些这么大型的案子不是一天到位，它关键在于同时发生，同时有几个大型的项目发生。二，大型项目发生结束以后又有新的小项目发生，这样就产生一个需求，他们需要有一个项目专业管理办公室，去进行所有的项目管理。所以他是项目管理办公室的项目管理办公室。这个项目构思了两年，我们帮他设计之后终于在2009年完成建立，也就是说去年才刚刚建设完成。整个IT部门有一个IT服务中心，负责全部IT的建设与运维，大概今天跟各位谈这个部分。
质量管理和项目管理到底有什么不一样？项目管理也是质量管理里面的一环，或者项目管理里面必须要有质量控管。说到质量管理的话必然要回到质量管理的标准。ISO9000提供比较好的管理框架，每一个部分的方方面面都顾虑到，虽然没有很细致的规范，可是这个框架很值得思考。
有了这个框架以后要去思考项目管理。项目管理里面有哪些质量的元素是我们在乎的？可能不外乎这几个：一，它能不能在时间之内完成。我刚刚听到大家在讨论你能不能及时地完成这个项目，项目的定义就是有起始有结束，这是质量的一环。二，能不能在预算之内完成。没有增加预算的情况下完成。三，非常重要，我刚才也听到“小南国”总监提到范围，在不超过范围，或者在范围包括里面所有的东西做到，而不是偷工减料，为了赶在时效之内牺牲某些部分的元素。所以在质量管理里面至少要关注到这三个重要的品质元素。所以任何一个项目管理至少这个标准都要能够涵盖这三。所以德国有一个项目管理标准叫DIN69901，DIN就是国家标准的代号，69901是项目管理的德国国家标准编号。因为它并不是这么普遍，所以没有英文版，各位有兴趣可以看一下德文版，这里面很清楚地针对这三部分，如何达成做了很清楚的定义。每一个项目在实施的时候需要做的事情。
德国交通部希望把每个项目管理里的质量保证变成一个例行性的公式，然后做到很好的质量提升。当我们项目管理经理在项目管理过程当中碰到问题时候，谁可以回答他。我想在座大部分都是项目管理的经理级以上的人，当你在执行项目的时候遇到问题，你要问谁？假如你直接问CIO，或者直接问项目里的人，这些人是在项目管理里的人，他没有办法提供给你中立、客观的意见。对不对？所以他没有办法给你说你该怎么做，或者没办法提供给你客观、正确的数据。德国人的想法是四个眼睛，你自己不给你自己建议，建议一定要从客观、独立的单位来。
二，标准化。能够把IT项目管理的控制流程，或者它的程序做标准化。今天我们知道项目管理成功的因素以目前来看很重要是关系在项目经理人身上。项目经理人假设有很好的专业知识，而且有非常充分的经验，那项目管理成的机率就很大。我们希望有一套标准化的流程。不管你是最有经验的，或者你是正在养成经验的项目经理人，希望大家有一个共通的平台来看项目进行状况，而且及时地给出建议找到问题。我们叫早期预警的功能。
接下来PMO有一个很重要的角色，他本身并不做项目管理。它跟传统的项目管理办公室不一样。传统的项目管理办公室是项目管理里面，所以要成立一个项目管理办公室的话，可能项目经理就在这个办公室里，可是我们的PMO本身不做项目管理，是各个项目经理去做项目管理。这个项目管理办公室只是给每个项目管理者一套标准和程序，并且协助蒐集一些必要的资料，把这些资料搜集起来了以后，PMO提出独立分析，它的分析报告会不同于在项目执行的报告，这是两套不一样的东西，因此可以给高阶领导各种面相的信息，以做出更好的决策。所以它有集中式管理控管的功能。
我们有很多不同的项目进行时候，这些资源分配该怎么做，资产配置如何做。CIO可以做决定，可是CIO怎么做决定，没有一个客观数据分析的话，CIO很难做好决策。因为这样的因素，他们觉得他们应该建立一个PMO。这个不是做项目管理，是服务提供者，用来服务于各个项目经理，或者用来服务于各个项目内的项目管理办公室。它的服务有哪些呢？它把项目管理的方法跟工具定义出来，项目管理工作繁杂，有很多需使用工具，现在有有越来越多好的工具开发出来，所以PMO要做这个工作。
二，项目经理假如有一个新的方法论出来，他必须要学习。这是第一个方面。二，项目经理也可以透过别人在项目管理的经验来让他自己提升自己的项目管理能力。刚才很踊跃地讨论，看到非常多的专家跟我们交银总监讨论，大家希望通过这种学习。可是除了学习以外，还有在过程里面发生问题的时候，谁可以跟着这些项目经理人一起解决问题，告诉他们有哪些解决方案。当然，最后实际解决问题的还是项目经理人，但他已经得到足够的讨论与不同思维。
然后就是集中式的质量保证。它可以做独立的质量保证确认，或者质量保障的审查。因为你并不在专案里，或者项目里，所以你可以用比较超然的方法、人员去看这个项目质量控管到哪里，这也是PMO必须要订出与执行的。另外，我们还订了一个质量门槛，你有客观公正的质量门槛以后，就有能力做独立的质量保障。前面有方法论和工具，之后还有实施的细则，怎么做，包括很细部的表单，大家用统一的表单，这样才可以透过标准化过程来有一个比较性的结果，怎么样做调整，或者去做增进。这是我们认为PMO应该有的责任。
因为这样的关系以后，我们大概提出的结构这样：CIO在这里，各个项目的实施在这里，这个资料来自于各个不同的项目，而且它有自己的一套KPI系统来衡量各个项目的执行成效，而不是单一的项目。在过程里面本身不做管理项目的工作，而是去协助项目经理人做好他们的项目管理工作。
从这里各位可以看得出来项目经理和项目管理办公室在角色上的差异。这是项目经理人的工作，他必须要达成项目当中自定的目标。PMO是做什么呢？要怎么样达到什么样的目标不是PMO的工作。每一个项目经理人都想达到他的目标，可是这个目标有没有符合组织的利益和效益，所以PMO要建立一个不同高度的管理框架，让这个目标还能够符合到公司利益的框架，这就不是一个单一项目来做了。
每一个项目经理人都需要一套方法来做项目管理。或者是一个简单流程。PMO他应该去定义，并且提供这个方法。这些方法不应该因为某一个项目而不一样。当然各位会有问题，大型项目和小项目方法不一样，对，拿掉哪一部分模组也是PMO设计方法论的时候就考虑过，整个来看这些管理方法还是维持在PMO当初定义的框架内，而不是因为你小了就不需要做，你可以拿掉哪一些，这次在德国交通部也做了分级的概念，你做什么样规模的项目，就可以用哪些，叫查检表，有一个基础的LIST是你最初要用的。
项目经理人每一个项目都需要去执行、控管。PMO去协调，它的工作就是协调不同项目之间的问题。每一个项目出现问题的时候，无外乎是资源的问题、时间的问题，或者是范围的问题，因为公司就这么大，资源就在那个地方，可是单一的项目经理可能他看不到所有的资源，PMO可以提供这样的角色。这里面有一个简单的范例，要做什么工作，大家可以看一下，你的需求单应该怎么做，到最后该怎么样去做结案的工作，各位可以从表里看得到。刚才提到的PMO有一个功能，它能够把项目管理做集中式管理，集中式管理最主要需要有一个KPI系统，各个项目他们的执行成效到底怎么样，一般来讲做项目管理时候，各个项目经理人可能会自己定，或者公司会给他一些，可是项目管理办公室的话可以定出一系列的数据，然后针对项目来挑选出合适的数据。之后，有机会对各个项目的执行成效做评比，也因此找出可能的问题，及早改正。
你提供这些样本给我们各个项目管理人，请他们去收取必要的数据，之后才能够做分析，他们交给你的报告跟他们产出的报告也可以去做一个比较客观的审查。因为你不止可以做文件的审查，你还可以做功能性的审查。提供这样的方法论和工具。里面会有MTA，EVA，这里面已经放在我们的KPI里面。有了纵观、横向比较以后能够提供给CIO，告诉他们整体项目里有哪些是好的，哪些是不好的，哪些是落后的，可以做到早期预警的功能。提供可能的修整方案，让项目能够及时如其地完成。这就是从达成率，以及从风险角度来设定出不同的KPI。
刚才说有7个阶段，你从这个阶段完成以后要进入到下一个阶段。一般性项目管理并没有这个东西，所以我们前一阶段没有真的完成，还是进入第二个阶段，或者没有很清楚阶段的分界。我们PMO设计比较清楚地告诉你说：你这个阶段工作是什么，前面已经定义完了。不但有很清楚的定义内容，而且这些工作还必须做到这样的程度，这样下一阶段才可以正式地起始。我们有很多不同的方法，这里就不一一列出来了。这是控管不同阶段的方法。
该怎么样达到的话，PMO会定下来。假如已经达到了，我们才能进入下一个阶段，假如没有达到，必须要去检查，因为我们当初定的时候都有指向道不同的问题、原因，你没有达到可能是人员的培训，或者人员的知识能力、流程、资源应用不对，所以在质量里门槛它都会指向我们的原因分析，可以针对这个原因去分析，做完改善之后，重新评估一个新的量表，这个量表就可以判定你是否可以完成这个阶段的工作，以进入第二个阶段，这是一个风险控管的过程，你不会在前一个阶段还没有完全结束的时候就进入第二个阶段，否则到时候拉不回来。
接下来有独立的风险审查和管理的方向。最后这是我刚才讲的，资源是有限的，这些资产配置在各个项目之间该怎么做才有办法达到最好的应用。我们思考PMO目的是能够把我们的效益极大化，各个项目的管理效应能够极大化，让资源应用做到有效，所以才会有这样独立PMO的产生。从这些经验里来看，透过PMO，各个项目管理有机会做经验交流，而不需要等到一个项目结束才学到一些东西。PMO有办法做及时的经验交流，然后把资料给到每一个项目管理人。它可以提供主动的资源给每一个项目经理人，因为PMO的功能就在这个地方。因为这样的做法，所以它可以把标准化的动作做得更确实。标准化的话大家都想要标准化，都需要这个程序，可是标准化程度能不能落实到地，实际上这是一个可行的，操作起来就在我们的生活、工作里，透过这个有办法来做到。PMBoK给我们这样的方便性和弹性去做这样的事情。
因为时间有限，很简单地跟各位介绍了一下德国大概目前做的事情，以及一些相关的内容。希望对各位有所帮助。谢谢各位!
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