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相信大家这两天都看过腾讯和360掐架的热闹了，一定对“艰难的决定”一词不陌生吧？那你在选择外包商时有没有过艰难的决定呢？
今天接着讲Simon的故事，他就曾纠结于外包商的问题。

Simon虽然在新公司打了个响亮的头炮，但随后不久又陷入了新的烦恼中。在完成运维体系梳理后，Simon本想投入更多精力在业务上，做些让老板看到价值的事情（这也是上文说的Simon的理想，回顾Simon的跳槽故事，可点击：gamutsoftwangyong/A1263241.html）。


但事与愿违，Simon发现自己总无法从运维杂事中脱身。

原因之一是Simon公司的老板很重视IT，尤其是运维质量。这对Simon而言既是机会也是挑战。尽管有了像样的外包服务台，一线解决率基本能差不多达到60%；还有一些小的服务台管理工具，能随时掌握运维状况。但是整体来说，服务台的效率还是偏低，用户满意度也不是很高。老板总盯着要他解决效率和满意度问题，Simon自己觉得自己就像个救火队长。

Simon抱怨说，他面临的最大问题是服务台人员管理。据他调查，用户对工程师的服务不很满意，大多集中在解决问题的速度和态度上。于是想给工程师们系统地进行技术及沟通技巧方面的培训，但是与现有外包商之间的合同里面并不包括这方面服务，所以他们配合并不积极。自己做过一两次，但由于占用精力太多，后来也没坚持下去。他还想建一个知识库，但推行情况也不理想。此外，利用服务台管理工具虽然能得到响应率、处理率等数据报表，但没得到充分利用，仅成为摆设，服务台的一线解决率依然只是在60%左右徘徊。

问题分析：
有工具，有流程，但是落实效果不好，问题就出在人身上。Simon的服务台坐席都是外包的，这些人只是按照既定的流程规范在执行，所签订的合同也是以人数在计价，并不涉及到服务质量的优劣。在这种情况下，外包商如果主动去改善人员效率，使单个人效率变高了，那Simon需要的人数就变少了，这必然会损失外包商的利益。任何一个外包商都不会搬石头砸自己脚，赔本买卖当然没人愿意做，所以不安排培训，不愿推动知识库的建立也就在清理之中了。归根结底，Simon的问题实际上是外包形式的问题。

像Simon这种情况我接触过不少，一般我都会建议他们将人员外包改成管理服务外包。如果合同不是以人数，而以服务为基础的话，在保持相同服务级别的同时，服务商一定会想方设法，付出更多努力来提高服务效率、降低服务成本。

当然换外包商或外包模式，短期内会增加部分成本，所以在做决策时难免会比较“艰难”。但我认为长远来看，管理服务外包对企业和外包商都是有利的，最终带给双方的，是效率的持续提升，和成本的持续下降。

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