项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展：
1. 尽可能识别出全部项目干系人
总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。
通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。
2. 对项目干系人进行全面分析
认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点(包括负面利益)，并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场，所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。
除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。项目经理一定要弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。
3. 对干系人进行归类
如果干系人数量较多，就应该按照一定的标准进行归类，以方便管理。
4. 针对每一个或每一类干系人制定管理策略
由于精力有限，不可能对所有项目干系人都进行同等程度的管理。对于利益大、影响大的干系人，一定要重点管理;对于利益小、影响小的干系人，则可以放在一边不管或者只投入很少的精力加以观察。要注意，在项目的不同阶段，干系人的利益和影响会发生变化。
经过分析和归类，编制出《项目干系人管理策略》，其中记录对干系人的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。
在对干系人管理时，应特别注意以下几个方面：
(1)尽早以积极态度面对负面的干系人。
(2)面对消极的干系人，应如同面对积极的干系人一样，尽早积极的寻求解决问题的方法;充分理解他们，设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度，甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。直接面对问题，要比拖延、回避有效得多。
(3) 让项目干系人满意是项目管理的最终目的。
让干系人满意，不是简单的被干系人牵着鼻子走，而是切实弄清楚干系人的利益追求并加以适当引导，满足他们合理的利益追求。项目管理要在规定的范围、时间、成本和质量下完成任务，最终还是要让项目干系人满意。所以，不要忽视你的干系人，项目管理团队必须把干系人的利益追求尽量明确、完整的列出，并以适当方式请干系人确认。
(4) 特别注意干系人之间的利益平衡。
由于各干系人之间或多或少地存在利益矛盾，我们无法同时同等程度的满足所有干系人的利益，但应该尽量缩小各干系人满足程度之间的差异，达到一个相对平衡。项目干系人管理的一个核心问题，就是在众多项目干系人之间寻找利益平衡点。我们要承认和理解利益差别甚至是冲突，并进行协商。
(5) 依靠沟通解决干系人之间的问题。
通过沟通，不但能及时发现项目干系人之间的问题，更重要的是能够达到相互理解、相互支持，直至问题解决。对于沟通，我们要建立良好的沟通机制和计划，并加以管理。 |
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