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ITSS服务项目经理培训

ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法

ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计

ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换

ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)

ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进

ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别

ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)

ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理


4.2 项目管理过程

    项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。

        过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。

        为了取得项目成功，项目团队必须：

• 选择适用的过程来实现项目目标，例如使用ITSS 推荐的项目管理过程或过程组；
• 使用已授权的方法或流程进行项目实施，例如使用客户确认的问题升级过程对IT 日常支持中的问题进行处理；
• 遵守要求以满足项目干系人的需要和期望，例如遵守项目工作说明书中对IT 支持服务范围的界定；
• 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的产品、服务或成果，例如合理安排某数据中心监控项目的员工排班表，使监控要求得以满足的同时，也保证工程师的工作时间不超过法定工作时间，最为节约成本。
  

        项目管理过程适用于各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，这已得到一致的公认。从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程的话，可将这些过程可归纳为五类，即五大项目管理过程组：

• 启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程；
• 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程；
• 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程；
• 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程；
• 收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
  

   
        这五大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样的顺序进行。它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其所含过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按某种特定的顺序进行。

        一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。

        各项目管理过程都被归入其大多数活动所在的那个过程组。例如，某个通常在规划过程组进行的过程，即便在执行过程组重新进行，也不被视为一个新过程。项目管理各过程之间彼此独立，界限清晰。但是，在实践中，它们会以未详述的某些方式相互重叠和作用。大多数经验丰富的项目管理人员都认识到，管理项目的方式不止一种。在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其所含过程的指导下，恰当地应用项目管理知识和技能。项目管理过程的采用具有重复性。在一个项目中，很多过程要反复多次。另外，既然项目是临时性工作，就需要以启动过程组开始项目，以收尾过程组结束项目。

        下面以IT 服务项目中常见的桌面支持运维项目，数据中心监控项目和应用系统支持项目为例，列出每个项目的过程组内容：

   




    4.2.1 启动过程组

    启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。

       作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。

       让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。

       启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。例如，在开始项目之前，可以在更高层的组织计划中记录项目的总体需求；可以通过评价备选方案，确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

       下面以某桌面支持运维项目为例，说明在启动过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。

   

    4.2.2 规划过程组

    规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

        作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。

        在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规定初始规划过程何时结束。制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。

        规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，对某些项目，只有在进行了相当程度的规划之后才能识别出风险。这时候，项目团队可能意识到成本和进度目标过分乐观，因而风险就比原先估计的多得多。反复规划的结果，应该作为项目管理计划或项目文件的更新而记录下来。

       下面以某数据中心监控项目为例，说明在规划过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。

   


    4.2.3 执行及监控过程组

        执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。

        项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

       下面以某应用系统支持项目为例，说明在执行过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。
      表4.6：某应用系统支持项目的执行过程组



    监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组的作用还包括：

• 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；
• 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；
• 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
  

    持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，就可能需要调整现行的人员配备计划，安排加班，或重新权衡预算和进度目标。

    下面以某IT 系统集成项目为例，说明在监控过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。




    4.2.4 收尾过程组

       收尾过程组包含未完结的所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

•  获得客户或发起人的验收；
•  进行项目后评价或阶段结束评价；
•  记录“裁剪”任何过程的影响；
•  记录经验教训；
•  对组织过程资产进行适当的更新；
•  将所有相关项目文件在项目管理信息系统（Project Management Information Systom， 简称PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；
•  结束采购工作。
  

       下面以某桌面支持运维项目为例，说明在收尾过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。





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ITSS、培训、服务、资格、评估、ITSS培训师、ITSS评估师、实施ITSS、ITSS符合性、ITSS服务工程师、ITSS服务项目经理、ITSS标准、ITSS咨询、ITSS工具、IT服务监理、ITSS体系、ITSS服务质量、评价、指标、运维、治理、咨询、ITSS出版物、ITSS产品、服务监理工具、服务质量评价工具、标准符合性评估工具、服务管理工具、服务治理工具、系统监控工具、辅助决策分析、服务支持管理、基础设施监控、ITSS基础教材、ITSS标准、ITSS服务人员培训教材、标准化、专业化、人员（People）、流程[1]（Process）、技术（Technology）和资源（Resource），简称PPTR、规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）和监督管理（Supervision），简称PIOIS、服务交付规范、资源要求、外包管理、服务交付、分类、代码、服务指南、通用要求、指标体系、ITSS落地实践交流-QQ群：21542747  

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4.2 项目管理过程

    项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。

        过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。

        为了取得项目成功，项目团队必须：

• 选择适用的过程来实现项目目标，例如使用ITSS 推荐的项目管理过程或过程组；
• 使用已授权的方法或流程进行项目实施，例如使用客户确认的问题升级过程对IT 日常支持中的问题进行处理；
• 遵守要求以满足项目干系人的需要和期望，例如遵守项目工作说明书中对IT 支持服务范围的界定；
• 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的产品、服务或成果，例如合理安排某数据中心监控项目的员工排班表，使监控要求得以满足的同时，也保证工程师的工作时间不超过法定工作时间，最为节约成本。
  

        项目管理过程适用于各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，这已得到一致的公认。从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程的话，可将这些过程可归纳为五类，即五大项目管理过程组：

• 启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程；
• 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程；
• 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程；
• 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程；
• 收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
  

   
        这五大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样的顺序进行。它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其所含过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按某种特定的顺序进行。

        一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。

        各项目管理过程都被归入其大多数活动所在的那个过程组。例如，某个通常在规划过程组进行的过程，即便在执行过程组重新进行，也不被视为一个新过程。项目管理各过程之间彼此独立，界限清晰。但是，在实践中，它们会以未详述的某些方式相互重叠和作用。大多数经验丰富的项目管理人员都认识到，管理项目的方式不止一种。在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其所含过程的指导下，恰当地应用项目管理知识和技能。项目管理过程的采用具有重复性。在一个项目中，很多过程要反复多次。另外，既然项目是临时性工作，就需要以启动过程组开始项目，以收尾过程组结束项目。

        下面以IT 服务项目中常见的桌面支持运维项目，数据中心监控项目和应用系统支持项目为例，列出每个项目的过程组内容：

   




    4.2.1 启动过程组

    启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。

       作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。

       让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。

       启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。例如，在开始项目之前，可以在更高层的组织计划中记录项目的总体需求；可以通过评价备选方案，确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

       下面以某桌面支持运维项目为例，说明在启动过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。

   

    4.2.2 规划过程组

    规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

        作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。

        在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规定初始规划过程何时结束。制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。

        规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，对某些项目，只有在进行了相当程度的规划之后才能识别出风险。这时候，项目团队可能意识到成本和进度目标过分乐观，因而风险就比原先估计的多得多。反复规划的结果，应该作为项目管理计划或项目文件的更新而记录下来。

       下面以某数据中心监控项目为例，说明在规划过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。

   


    4.2.3 执行及监控过程组

        执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。

        项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

       下面以某应用系统支持项目为例，说明在执行过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。
      表4.6：某应用系统支持项目的执行过程组



    监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组的作用还包括：

• 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；
• 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；
• 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
  

    持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，就可能需要调整现行的人员配备计划，安排加班，或重新权衡预算和进度目标。

    下面以某IT 系统集成项目为例，说明在监控过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。




    4.2.4 收尾过程组

       收尾过程组包含未完结的所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

•  获得客户或发起人的验收；
•  进行项目后评价或阶段结束评价；
•  记录“裁剪”任何过程的影响；
•  记录经验教训；
•  对组织过程资产进行适当的更新；
•  将所有相关项目文件在项目管理信息系统（Project Management Information Systom， 简称PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；
•  结束采购工作。
  

       下面以某桌面支持运维项目为例，说明在收尾过程组中包含的关键项目管理活动，IT 服务工程师需要在本阶段完成的工作，关键成功因素以及在此阶段可能存在的问题。





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