方面则希望按性能容量预估，减少多配、超配。资源维护和使用方面，业务部门希望无需关注资源维护，但必须能应对随时的业务高峰，而成本控制方面则希望使用率尽可能高，减少闲置。
私有云资源运营痛点： 报告指出，上云后，传统的IT投资决策模式受到挑战，原本简单、清晰的投、建、用三个环节的成本对应关系被彻底打乱。具体痛点包括： - 技术视角：资源实际利用比例低，成本实际利用比例仅为0.28，若总运营成本是10亿/年，提升10%，一年可节约一亿。 - 财务视角：上云后，成本核算和计量计费变得复杂，需要重新构建财务管理逻辑。
云成本运营的道法术器： 为解决上述问题，报告提出了云成本运营的道法术器： - 道：高层支持，自上而下，建立使用资源的水平基线和评价标准，云成本透明化，云原生应用架构最佳实践和开发范式，明确各级资源管理责任。 - 法：全面数字化资源全生命周期过程和使用水平，资源管理的自动化工具手段，周期性进行各级指标发布和变化分析，大力推进弹性能力建设和应用，价值化资源运营成果，建立考核和激励机制，大力推进底层核心技术能力提升。 - 术：具体的技术手段，如资源调整更灵活，提升平台资源效率，规模效益，一键移交、释放、扩缩容，混部，精简资源池、集群，物理机容器化，虚拟机、容器弹性伸缩。 - 器：具体的工具和平台，如云原生应用管理平台，应用分级分类和部署原则，数字化运营，资源运营的考核和激励机制。
招行私有云成本运营体系落地实践： 招商银行在私有云成本运营体系落地实践方面，采取了以下措施： - 高层支持，自上而下：IT部门一把手直接挂帅，组建15个核心项目，覆盖主要资源池，资源治理作为高频词写入全行工作规划和报告。 - 成本透明化：基于云架构的分层计费模型，实现计量计费能力，构建内部云服务商品化经营体系，通过周期性进行云服务成本核算，量化技术和管理改进水平，从根本上进行私有云财务管理逻辑重构。 - 端到端的成本流转可视化：按照谁使用、谁承担的原则，初步实现IT成本的全路径可视，业务部门IT成本归集，IT部门费用归集，计量计费，分行单位成本核算。 - 云应用架构转型：云原生应用构建，云服务使用最佳实践，资源需求管理，云开发范式，发布最佳实践指引，通过配额建立资源需求和云服务使用评价标准，预算机制，提升资源计划性和资源规划。 - 数字化运营：全面数字化资源全生命周期过程和使用水平，建立全局的资源数字化运营指标，识别资源问题、使用趋势，按责任关系周期性向资源池运营团队、云服务运营团队和开发团队发布数字化运营报告，展现各级指标变化，资源运营成效。 - 工具化建设和技术突破：资源调整更灵活，提升平台资源效率，规模效益，一键移交、释放、扩缩容，混部，精简资源池、集群，物理机容器化，虚拟机、容器弹性伸缩。
本文为金融机构的私有云成本运营提供了宝贵的实践经验，展示了如何通过高层支持、成本透明化、云应用架构转型、数字化运营、工具化建设和技术突破，实现私有云成本的有效管理和优化，提升资源利用效率，降低运营成本，为其他金融机构提供了可借鉴的实践路径。
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