沟通管理——解决问题是首要目的，而不是责备
项目进行中，项目经理常常遇到由于如供货不及时、设备或材料到货后发现规格不对、某个关键的环节未能按时完成等等许多意想不到的问题。往往突如其来的事件发生后，除了让人恼火之外，项目经理会发现如果不立刻解决，很可能会造成项目不能按时完成，影响整个项目的成败。
那么如何面对别人的失误对项目的影响呢？当发现当初自己再三强调A产品的规格和型号，但是供货商送来驴唇不对马嘴的B产品，或者到了供货期却被供货商通知，产品由于某种原因无论如何不能送到，必须要推迟一段时间，要么就是子项目的负责人说自己需要在规定期限完成的某个交付物没有按照要求完成，一个技术骨干没有因为部门在项目顺利进行中，突然发生这样的“噩耗”，很多人就会抑制不住内心燃烧的怒火，是打电话给供货商或者子项目的负责人，把他们过去一段时间内他们的一切过失数落一遍，骂的他们狗血喷头？然后命令他们必须在某某时间将某型号、规格产品按时送到，否则就要怎样怎样，一切后果都将由他们负责。
这样的处理方式正确吗？可以达到预期的效果吗？
一般来说遇到问题，人们总是爱归罪于他人。当发现项目中一个关键不能按时交付可能会导致整个项目的功亏一篑时，往往愤怒的项目经理首先想到的是在指责失误者所犯下的“罪过”。但是去攻击他人的时候，别人就会反击，经常遇到的情况是：双方赛着发火，除了给双方找不痛快之外，没有任何结果，搞不好双方还会拍案而起，大打出手，用这种方法使对方对出现的问题负责是笨拙的。相反，只能迫使他人拒绝合作和死不认账！
项目经理的最终目标是实现项目要求，这也是进行项目管理的基本原则。项目经理在项目中对项目干系人的管理是非常重要的，在这个项目生命周期中，与各个项目干系人的沟通协调将花去大量的时间和精力，尤其是在项目干系人没有按照要求提供资源（比如：资金、成本、人力资源等）的时候。
这种情况下，首先要做的是：通过与干系人的沟通获得补救措施。在沟通前要作好准备，好好想想要提出什么样的要求，要讲清楚由于对方的过失造成了什么样的损失。沟通时要注意：
1、主动提出补救方法。
2、只谈补救的方法，不去争论孰是孰非；
3、提出补救办法的同时需要留给对方一些余地，以免下一次再打交道的时候有问题；
4、让对方感到是合情合理的；
试想供应商未能按期交货，对方的发货部门肯定要多方辩解，乃至连声道歉，请“高抬贵手”，因为他们确实有难处。这个时候要是没有想好补偿要求时，可以要求对方提出补救方法，千万不要一味数落他们。这样作只能引起对方的反击，于事情的解决毫无益处。
“以后再也不和你打交道”，决定权有可能操在项目经理的手中，在提出以后不再往来进行威胁的时候，千万慎重，以免弄巧成拙，没准对方在今后的来往中“捣乱”。何况即使进行威胁，也不能保证对方就范，做出符合自己利益的补偿。要是提出的补偿或者要求合情合理，对方多半会答应的。
当项目进行中发生上述情况时，最好想想还有没有其他可行的选择，而且必须就事论事，不要把事情扯远了。大型工程项目风险管理研究进展
摘要 从风险管理的全过程对大型项目风险管理的研究现状进行了综述，阐述了有关项目风险管理的基本内容，并探讨了国内外的研究进展和发展趋势。
引言
随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。 世界项目管理大会把对项目的风险管理作为大会的四大主题之一，以及各种期刊上有关项目风险管理论文的不断增加， 都表明人们已极为重视对项目风险管理理论的研究。在实践上，现已涌现出不少新一代面向项目的企业——项目型公司[16]，国外甚至还出现了专门从事风险管理工作的所谓风险管理公司。
对现代大型工程项目迫切需求加强风险管理，这主要表现在以下三个方面：第一，风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。一方面，风险管理以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法；另一方面，风险管理克服了那种传统的以保险为单一手段处置风险的局限性，综合利用各种控制风险的措施，并使处冒风险的方法日益完善，这些都使得越来越多的项目组自觉地争相采用风险管理方法。第二，保险的局限性要求各项目组加强自身风险管理。首先，保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其它损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；其次，保险业务的扩展不能与生产的发展完全同步，保险条款难以全面反映新的风险存在和发生的可能性；再次，各项目组负责保险的管理人员更了解本行业的内外环境，可能比保险人制定和实施更有效的处理方案；最后，保险单中的许多条款都给项目组不刮的条件。因此，各项目组不能完全依靠保险解决风险问题，必须实行自身内部的风险管理。第三，风险管理是各项目组的内在要求。由于科技的飞速发展及其在社会生产各方面的广泛应用，从而使各种风险因素及风险发生的可能大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失规模，这就对各项目组所负担的责任提出了更高的管理要求，使风险管理的各种手段倍受青睐。
近些年，我国有些科研人员对风险分析理论作过一些探讨[17，18，19]，但未对风险管理作深入研究[22]，本文将阐述项目风险管理的产生、发展及其全过程的国内外研究进展和发展趋势。
2 项目风险管理的基本概念、产生和发展
2．1 风险的定义、特征及分类
简单地说，风险（RISK）是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：R=f（P，C），其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。
稍微详细的文字表述为：风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。
要全面理解上述定义，应注意以下几点：第一，风险是与人们的行为相联系的，这种行为概包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。不与行为联系的风险只是一种危险。而行为受决策左右，因此风险与人们的决策有关；第二，客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客现状态变化的规律性，对相关的客现状态作出科学的预测，这也是风险管理的重要前提；第三，风险是指可能的后果与国体发生负偏离，负偏离最多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析；第四，尽管风险强调负偏离，但实际中肯定也存在正偏离。由于正偏离是人们的渴求，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予以重视，以它激励人们勇于承担风险，获得风险收益。
大型工程项目的风险具有以下特点：第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。第三，风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。第四，风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。
根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准，可以对风险进行不同的分类。其目的在于理论上便于研究，实务上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；扶风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险；按损失产生的原因可将风险分为自然风；破和人为风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；扶风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。
2．2 风险管理的定义、产生和发展
所谓风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测。识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
要正确理解上述定义，就应注意以下几点：第一，风险管理的主体是经济单位，即个人、家庭、企业或政府单位。由此可知，风险管理这个概念的外延很大；第二，风险管理是由风险的预测、识别、评估、分析、处置等环节组成的，是通过计划。组织、指导、控制等过程，通过综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的；第三，风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系；第四，风险管理的目标是实现最大的安全保障；第五，人们通常所说的风险管理是狭义的风险管理，即专指企业风险管理。
人们在一切社会经济活动中，面临着各种各样的风险。从总体上看，风险是一种客观存在，是不可避免的，而且在一定条件下还带有某些规律性。因此，人们只能把风险缩减到最小的程度，而不可能将其完全消除。这就要求社会经济各部门、各行业主动地认识风险，积极管理风险，有效地控制风险，把风险减至最低的程度，以保证社会生产和人民生活的正常进行。正是在这样的背景下，随着生产力和科学技术的不断发展，风险管理作为系统的科学产生于本世纪初的西方工业化国家。
风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，但风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广则始于50年代。1963年，美国出版的一手皿中刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。
在西方发达国家，各企业中都相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体，拥有3500多家大型工商企业为会员。
风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的备个领域。美国的风险与保险管理协会（RIMS）和美国风险与保险协会（ARIS）是美国最重要的两个风险管理协会。1978年日本风险管理协会（JRMS）成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）。风险管理方面的课程及论著数量大增。70年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设风险管理课。美国还设立了ARM（Associate in Risk Management）证书，授予通过风险管理资格考试者。协会的活动为风险管理在工商企业界的推广、风险管理教育的普及和人才培养诸方面作出了突出的贡献，促进了全球性风险管理运动的发展。
1983年在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理的一般原则。这标志着风险管理已达到一个新的水平。
1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已
经走向全球，成为全球范围的国际性运动。
3项目风险管理的过程和方法[5,11,12,13]
风险管理的全过程可图示如下：
由上图可知，整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置计划的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整风险处置计划并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。[14,23]
3．1 项目风险预测与识别
对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础。项目风险预测与识别要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素？这些风险因素会引起什么风险？这些风险的严重程度如何？简单地说，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果作出定性的估计。
项目风险预测和识别是对项目进行风险管理的重要一步，但常被人们忽视，以致夸大或缩小了项目中风险的范围、种类和严重程度，从而使对项目风险的评估、分析和处置发生差错，造成不必要的损失。
对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法（ DelPhiMethod）、头脑风暴法（Brainstotming）、情景分析法（Scenarios Analysis）等。
德尔菲方法又称专家调查法，它起源于本世纪40年代末期，最初由美国兰德公司（Rand Corporation）首先使用，很快就在世界上盛行起来，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险预测和识别的过程是由项目风险小组选定与该项目有关的领域和专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后预测和识别的根据。在运用此法时，要求在选定的专家之间相互匿名，对各剩。反应进行统计处理并带有反馈地征询几轮意见，经过数轮征询后，专家们的意见相对收敛，趋向一致。我国在70年代引入此法，已有不少项目组采用，并取得了比较满意的结果。
所谓头脑风暴法，就是以专家的创造性思维来素取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法是由美国人奥斯本于1939年首创的，从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般是在一个专家小组内进行人以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发排专家的创造性思维未获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言应能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。我国70年代末开始引人头脑风暴法，很快就受到有关方面的重视和采用，按照头脑风暴法来组织专家预测和识别会议。
情景分析法是由美国SllELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，对这种项目进行风险预测和识别，就可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以使采取适当措施防患于未然。情景分析法从70年代中期以来在国外得到了广泛应用，共产生了一些具体的方法，如目标展开法、空隙填补法、未来分析法等，一些大型跨国公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了情景分析法，因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。
关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。
3．2项目风险评估与分析[2,6,9,10]
对项目风险进行评估和分析就是在前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。
对项目进行风险评估和分析的方法很多，如 Monte Carlo 模拟法[1,4]，计划评审技术 PERT（Progrem Evaluation and Review Techniques）[8]，主观概率法（Subjective Probability Method），效用理论（Utility Theory）[3]，灰色系统理论（Grey System Thery）故障树分析法FTA（Fault Tree Analysis）外推法（Extrapolation），模糊分析方法（Fezzy Analysis），影响图分析法(Influence Diagram)等。
故障树分析法（FTA）是美国贝尔电话实验室的维森于1962年首先提出的，我国于1976年开始进行介绍和研究这种方法，并随之应用于许多项目中，取得了不少成果。 FTA是一种具有广阔应用范围和发展前途的分析方法。故障树是由一些节点及它们间的连线所组成的，每个节点表示某一具体事件，而连线则表示事件之间的关系。FTA是一种演译的逻辑分析方法，遵循从结果找原因的原则，分析项目风险及其产生原因之间的因果关系，即在前期预测和识别各种潜在风险因素的基础上，运用逻辑推理的方法，沿着风险产生的路径，求出风险发生的概率，并能提供各种控制风险因素的方案。FTA具有应用广泛、逻辑性强、形象化等特点，其分析结果具有系统性、准确性和预测性。有关故障树的绘制以及FTA方法的具体应用可参着有关文献[18,21]
外推法（Extrapolation）是进行项目风险评估和分析一种十分有效的方法，它可分为前推、后推和旁推三种类型。前谁就是根据历史的经验和数据推断出未来事件发生的概率及其后果。如果历史数据具有明显的周期性，就可据此直接对风险作出周期性的评估和分析，如果从历史记录中看不出明显的周期性，就可用一曲线或分布函数来拟合这些数据再进行外推，此外还得注意历史数据的不完整性和主观性。后推是在手头没有历史数据可供使用时所采用的一种方法，由于工程项目的一次性和不可重复性，所以在项目风险评估和分析时常用后推法。后推是把未知的想象的事件及后果与一已知事件与后果联系起来，把未来风险事件归结到有数据可查的造成这一风险事件的初始事件上，从而对风险作出评估和分析。旁推法就是利用类似项目的数据进行外推，用某一项目的历史记录对新的类似项目可能遇到的风险进行评估和分析，当然这还得充分考虑新环境的各种变化。这三种外推法在项目风险评估和分析中都得到了广泛的采用。
用模糊分析法对项目风险进行评估和分析，作者已在有关文章中作过介绍[15,24]。作者主要是采用模糊子集及模糊数的有关理论对如何确定关键风险因素和关键风险作了探讨，并系统地讨论了风险因素影响风险的各种形式。
用影响图分析法对项目风险进行分析的工作可参看文献[7，20]。至于其它的方法，如组合概率法等，可参看文献[19]等。
对项目风险进行评估和分析是处置风险的前提，是制订和实施风险处置计划的科学根据，因此一定要对风险发生的概率及其后果作出尽量准确的定量估计，但由于历史资料的不完整、项目的复杂性、环境的多变性以及人们认识的局限性都会使人们在评估和分析项目风险时出现一些偏差，如何利用多种方法综合判断以便缩小这一偏差，是值得进一步研究的问题。

沟通管理——解决问题是首要目的，而不是责备
项目进行中，项目经理常常遇到由于如供货不及时、设备或材料到货后发现规格不对、某个关键的环节未能按时完成等等许多意想不到的问题。往往突如其来的事件发生后，除了让人恼火之外，项目经理会发现如果不立刻解决，很可能会造成项目不能按时完成，影响整个项目的成败。
那么如何面对别人的失误对项目的影响呢？当发现当初自己再三强调A产品的规格和型号，但是供货商送来驴唇不对马嘴的B产品，或者到了供货期却被供货商通知，产品由于某种原因无论如何不能送到，必须要推迟一段时间，要么就是子项目的负责人说自己需要在规定期限完成的某个交付物没有按照要求完成，一个技术骨干没有因为部门在项目顺利进行中，突然发生这样的“噩耗”，很多人就会抑制不住内心燃烧的怒火，是打电话给供货商或者子项目的负责人，把他们过去一段时间内他们的一切过失数落一遍，骂的他们狗血喷头？然后命令他们必须在某某时间将某型号、规格产品按时送到，否则就要怎样怎样，一切后果都将由他们负责。
这样的处理方式正确吗？可以达到预期的效果吗？
一般来说遇到问题，人们总是爱归罪于他人。当发现项目中一个关键不能按时交付可能会导致整个项目的功亏一篑时，往往愤怒的项目经理首先想到的是在指责失误者所犯下的“罪过”。但是去攻击他人的时候，别人就会反击，经常遇到的情况是：双方赛着发火，除了给双方找不痛快之外，没有任何结果，搞不好双方还会拍案而起，大打出手，用这种方法使对方对出现的问题负责是笨拙的。相反，只能迫使他人拒绝合作和死不认账！
项目经理的最终目标是实现项目要求，这也是进行项目管理的基本原则。项目经理在项目中对项目干系人的管理是非常重要的，在这个项目生命周期中，与各个项目干系人的沟通协调将花去大量的时间和精力，尤其是在项目干系人没有按照要求提供资源（比如：资金、成本、人力资源等）的时候。
这种情况下，首先要做的是：通过与干系人的沟通获得补救措施。在沟通前要作好准备，好好想想要提出什么样的要求，要讲清楚由于对方的过失造成了什么样的损失。沟通时要注意：
1、主动提出补救方法。
2、只谈补救的方法，不去争论孰是孰非；
3、提出补救办法的同时需要留给对方一些余地，以免下一次再打交道的时候有问题；
4、让对方感到是合情合理的；
试想供应商未能按期交货，对方的发货部门肯定要多方辩解，乃至连声道歉，请“高抬贵手”，因为他们确实有难处。这个时候要是没有想好补偿要求时，可以要求对方提出补救方法，千万不要一味数落他们。这样作只能引起对方的反击，于事情的解决毫无益处。
“以后再也不和你打交道”，决定权有可能操在项目经理的手中，在提出以后不再往来进行威胁的时候，千万慎重，以免弄巧成拙，没准对方在今后的来往中“捣乱”。何况即使进行威胁，也不能保证对方就范，做出符合自己利益的补偿。要是提出的补偿或者要求合情合理，对方多半会答应的。
当项目进行中发生上述情况时，最好想想还有没有其他可行的选择，而且必须就事论事，不要把事情扯远了。大型工程项目风险管理研究进展
摘要 从风险管理的全过程对大型项目风险管理的研究现状进行了综述，阐述了有关项目风险管理的基本内容，并探讨了国内外的研究进展和发展趋势。
引言
随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。 世界项目管理大会把对项目的风险管理作为大会的四大主题之一，以及各种期刊上有关项目风险管理论文的不断增加， 都表明人们已极为重视对项目风险管理理论的研究。在实践上，现已涌现出不少新一代面向项目的企业——项目型公司[16]，国外甚至还出现了专门从事风险管理工作的所谓风险管理公司。
对现代大型工程项目迫切需求加强风险管理，这主要表现在以下三个方面：第一，风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。一方面，风险管理以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法；另一方面，风险管理克服了那种传统的以保险为单一手段处置风险的局限性，综合利用各种控制风险的措施，并使处冒风险的方法日益完善，这些都使得越来越多的项目组自觉地争相采用风险管理方法。第二，保险的局限性要求各项目组加强自身风险管理。首先，保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其它损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；其次，保险业务的扩展不能与生产的发展完全同步，保险条款难以全面反映新的风险存在和发生的可能性；再次，各项目组负责保险的管理人员更了解本行业的内外环境，可能比保险人制定和实施更有效的处理方案；最后，保险单中的许多条款都给项目组不刮的条件。因此，各项目组不能完全依靠保险解决风险问题，必须实行自身内部的风险管理。第三，风险管理是各项目组的内在要求。由于科技的飞速发展及其在社会生产各方面的广泛应用，从而使各种风险因素及风险发生的可能大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失规模，这就对各项目组所负担的责任提出了更高的管理要求，使风险管理的各种手段倍受青睐。
近些年，我国有些科研人员对风险分析理论作过一些探讨[17，18，19]，但未对风险管理作深入研究[22]，本文将阐述项目风险管理的产生、发展及其全过程的国内外研究进展和发展趋势。
2 项目风险管理的基本概念、产生和发展
2．1 风险的定义、特征及分类
简单地说，风险（RISK）是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：R=f（P，C），其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。
稍微详细的文字表述为：风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。
要全面理解上述定义，应注意以下几点：第一，风险是与人们的行为相联系的，这种行为概包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。不与行为联系的风险只是一种危险。而行为受决策左右，因此风险与人们的决策有关；第二，客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客现状态变化的规律性，对相关的客现状态作出科学的预测，这也是风险管理的重要前提；第三，风险是指可能的后果与国体发生负偏离，负偏离最多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析；第四，尽管风险强调负偏离，但实际中肯定也存在正偏离。由于正偏离是人们的渴求，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予以重视，以它激励人们勇于承担风险，获得风险收益。
大型工程项目的风险具有以下特点：第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。第三，风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。第四，风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。
根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准，可以对风险进行不同的分类。其目的在于理论上便于研究，实务上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；扶风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险；按损失产生的原因可将风险分为自然风；破和人为风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；扶风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。
2．2 风险管理的定义、产生和发展
所谓风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测。识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
要正确理解上述定义，就应注意以下几点：第一，风险管理的主体是经济单位，即个人、家庭、企业或政府单位。由此可知，风险管理这个概念的外延很大；第二，风险管理是由风险的预测、识别、评估、分析、处置等环节组成的，是通过计划。组织、指导、控制等过程，通过综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的；第三，风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系；第四，风险管理的目标是实现最大的安全保障；第五，人们通常所说的风险管理是狭义的风险管理，即专指企业风险管理。
人们在一切社会经济活动中，面临着各种各样的风险。从总体上看，风险是一种客观存在，是不可避免的，而且在一定条件下还带有某些规律性。因此，人们只能把风险缩减到最小的程度，而不可能将其完全消除。这就要求社会经济各部门、各行业主动地认识风险，积极管理风险，有效地控制风险，把风险减至最低的程度，以保证社会生产和人民生活的正常进行。正是在这样的背景下，随着生产力和科学技术的不断发展，风险管理作为系统的科学产生于本世纪初的西方工业化国家。
风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，但风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广则始于50年代。1963年，美国出版的一手皿中刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。
在西方发达国家，各企业中都相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体，拥有3500多家大型工商企业为会员。
风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的备个领域。美国的风险与保险管理协会（RIMS）和美国风险与保险协会（ARIS）是美国最重要的两个风险管理协会。1978年日本风险管理协会（JRMS）成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）。风险管理方面的课程及论著数量大增。70年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设风险管理课。美国还设立了ARM（Associate in Risk Management）证书，授予通过风险管理资格考试者。协会的活动为风险管理在工商企业界的推广、风险管理教育的普及和人才培养诸方面作出了突出的贡献，促进了全球性风险管理运动的发展。
1983年在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理的一般原则。这标志着风险管理已达到一个新的水平。
1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已
经走向全球，成为全球范围的国际性运动。
3项目风险管理的过程和方法[5,11,12,13]
风险管理的全过程可图示如下：
由上图可知，整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置计划的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整风险处置计划并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。[14,23]
3．1 项目风险预测与识别
对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础。项目风险预测与识别要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素？这些风险因素会引起什么风险？这些风险的严重程度如何？简单地说，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果作出定性的估计。
项目风险预测和识别是对项目进行风险管理的重要一步，但常被人们忽视，以致夸大或缩小了项目中风险的范围、种类和严重程度，从而使对项目风险的评估、分析和处置发生差错，造成不必要的损失。
对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法（ DelPhiMethod）、头脑风暴法（Brainstotming）、情景分析法（Scenarios Analysis）等。
德尔菲方法又称专家调查法，它起源于本世纪40年代末期，最初由美国兰德公司（Rand Corporation）首先使用，很快就在世界上盛行起来，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险预测和识别的过程是由项目风险小组选定与该项目有关的领域和专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后预测和识别的根据。在运用此法时，要求在选定的专家之间相互匿名，对各剩。反应进行统计处理并带有反馈地征询几轮意见，经过数轮征询后，专家们的意见相对收敛，趋向一致。我国在70年代引入此法，已有不少项目组采用，并取得了比较满意的结果。
所谓头脑风暴法，就是以专家的创造性思维来素取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法是由美国人奥斯本于1939年首创的，从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般是在一个专家小组内进行人以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发排专家的创造性思维未获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言应能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。我国70年代末开始引人头脑风暴法，很快就受到有关方面的重视和采用，按照头脑风暴法来组织专家预测和识别会议。
情景分析法是由美国SllELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，对这种项目进行风险预测和识别，就可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以使采取适当措施防患于未然。情景分析法从70年代中期以来在国外得到了广泛应用，共产生了一些具体的方法，如目标展开法、空隙填补法、未来分析法等，一些大型跨国公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了情景分析法，因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。
关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。
3．2项目风险评估与分析[2,6,9,10]
对项目风险进行评估和分析就是在前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。
对项目进行风险评估和分析的方法很多，如 Monte Carlo 模拟法[1,4]，计划评审技术 PERT（Progrem Evaluation and Review Techniques）[8]，主观概率法（Subjective Probability Method），效用理论（Utility Theory）[3]，灰色系统理论（Grey System Thery）故障树分析法FTA（Fault Tree Analysis）外推法（Extrapolation），模糊分析方法（Fezzy Analysis），影响图分析法(Influence Diagram)等。
故障树分析法（FTA）是美国贝尔电话实验室的维森于1962年首先提出的，我国于1976年开始进行介绍和研究这种方法，并随之应用于许多项目中，取得了不少成果。 FTA是一种具有广阔应用范围和发展前途的分析方法。故障树是由一些节点及它们间的连线所组成的，每个节点表示某一具体事件，而连线则表示事件之间的关系。FTA是一种演译的逻辑分析方法，遵循从结果找原因的原则，分析项目风险及其产生原因之间的因果关系，即在前期预测和识别各种潜在风险因素的基础上，运用逻辑推理的方法，沿着风险产生的路径，求出风险发生的概率，并能提供各种控制风险因素的方案。FTA具有应用广泛、逻辑性强、形象化等特点，其分析结果具有系统性、准确性和预测性。有关故障树的绘制以及FTA方法的具体应用可参着有关文献[18,21]
外推法（Extrapolation）是进行项目风险评估和分析一种十分有效的方法，它可分为前推、后推和旁推三种类型。前谁就是根据历史的经验和数据推断出未来事件发生的概率及其后果。如果历史数据具有明显的周期性，就可据此直接对风险作出周期性的评估和分析，如果从历史记录中看不出明显的周期性，就可用一曲线或分布函数来拟合这些数据再进行外推，此外还得注意历史数据的不完整性和主观性。后推是在手头没有历史数据可供使用时所采用的一种方法，由于工程项目的一次性和不可重复性，所以在项目风险评估和分析时常用后推法。后推是把未知的想象的事件及后果与一已知事件与后果联系起来，把未来风险事件归结到有数据可查的造成这一风险事件的初始事件上，从而对风险作出评估和分析。旁推法就是利用类似项目的数据进行外推，用某一项目的历史记录对新的类似项目可能遇到的风险进行评估和分析，当然这还得充分考虑新环境的各种变化。这三种外推法在项目风险评估和分析中都得到了广泛的采用。
用模糊分析法对项目风险进行评估和分析，作者已在有关文章中作过介绍[15,24]。作者主要是采用模糊子集及模糊数的有关理论对如何确定关键风险因素和关键风险作了探讨，并系统地讨论了风险因素影响风险的各种形式。
用影响图分析法对项目风险进行分析的工作可参看文献[7，20]。至于其它的方法，如组合概率法等，可参看文献[19]等。
对项目风险进行评估和分析是处置风险的前提，是制订和实施风险处置计划的科学根据，因此一定要对风险发生的概率及其后果作出尽量准确的定量估计，但由于历史资料的不完整、项目的复杂性、环境的多变性以及人们认识的局限性都会使人们在评估和分析项目风险时出现一些偏差，如何利用多种方法综合判断以便缩小这一偏差，是值得进一步研究的问题。