软件外包企业成功的经验
软件外包企业成功的经验
　　软件外包出口是中国软件产业的重要组成部分之一，软件企业若能承担海外软件工程项目，对于自身在国际市场上生存、发展和不断提高技术水平都十分有利。如果能够有大批企业活跃在国际市场上，中国软件产业的整体技术水平也会在很大提高，并进一步支撑和带动中国整个高科技领域以及各个传统产业领域的发展。
在国家扩大软件出口政策的扶植下，已经有越来越多的软件企业正在或准备进入软件外包这一充满机遇和挑战的市场。其中，中软、东软、亚星三家企业通过努力都走出了符合自身特点的道路：
　　东大软件集团：面向日本，逐步壮大
　　东软从创立之初，就不断在外包业务上有质与量的渐进。最初由于依托高校，公司拥有成本不高的人才、优越的研发环境，凭借一项尖端的技术换来日本阿尔派的10多万美元启动资金。成果产生以后，公司取得了日方信任，就开始有了小的包单(利润并不太高)。再接着就办了一些合资公司，专门从日本合资方固定接包，这时的外包利润攀高，赚钱也比较稳定。公司上市后，资金瓶颈被打破，就盖了个像微软一样的软件园。这吸引了更多的国外大企业(东芝、NEC等)跑来合资，有规模且周期长的包单多了。成立合资公司，由海外合资方带来定单，客户相对固定，双方利益上挂钩，但拓展客户的权利也被别人掌握，自己是股东，还要给另外的股东打工，地位有些尴尬。于是合资公司不但有专门的部门负责接合资方的包，也独立到海外寻找客户；现在公司开始接触终端用户(如日本野村)，面对客户直接开发产品。
　　中软总公司：发挥自身已有产品的技术优势做软件本地化
　　中软则采取了多种外包模式。它有类似于东软的合资模式，北京富士通公司是中软与富士通的一家合资公司。它定向接收富士通公司发的包，但是现在该公司已经在开发出口一些自主版权的产品，并且独立去开拓其他国际外包市场；中软融海则是选择和NEC搞了研发合作中心，该中心以合作形式做NEC固定电信业务的外包，收入和定单都比较稳定，但通常这些人员在合作期内只能接NEC的包；中软国际则是专门和跨国公司的中国机构"打交道"，这有利于它能随时接到不同客户和不同领域的包单，这种业务相对比较困难，据说很快也会取得进展；中软网络则是先做外国软件本地化外包(如汉化)，这可以发挥中软在翻译系统软件方面的优势，容易开展不同国家的客户。公司总裁郭先晨说他们已经开始独立到海外寻找包单。但是，中软总裁唐敏也认为：合资与合作的模式都是中软目前国际化的阶段性操作方式，两者都存在一定的局限性。最终，中软应该在软件企业开放和自主性拓展国际业务方面加大力度，把企业培养成一个拥有高端技术的综合软件企业。
　　亚星软件公司：“哑铃”式的管理模式
　　亚星软件公司作为专业从事软件外包出口的公司，通过外包定单来联盟国内的软件企业，用美国人来开辟美国市场，获取定单，用自己的质量管理体系来连接和管理联盟和市场。亚星人形象的称这种模式为"哑铃"模式。
　　亚星经过考察发现，企业直接在美国设立办事处，效果并不十分理想。中国人去开辟美国市场，由于存在语言、文化等方面的巨大差别，显得十分吃力。所以亚星采用了用软件外包市场本土的营销人员来开辟其本土市场的市场营销模式，这也是亚星同美国GSS公司签订合同的主要原因，当然前提是双方都能严格按照国际商务准则来运作。同时通过与本土的营销人员合作还可以收集到很多源于竞争对手的信息，比如印度或者俄罗斯的商业计划书是如何书写的？他们有具备哪些优势和劣势？这些都是制定相应战略的基础。同时他们也把国际外包市场最好的培训信息，最新的技术动态给传递过来。通过这样高起点的跨国经营管理将公司的整个层次都提高了很多。
　　即便是亚星软件现有的技术人员全部掌握了当今最先进的多种软、硬件系统平台、支撑软件和开发工具，恐怕也不是让精于生意的国际软件外包商下定决心的真正原因。倒是亚星软件提出的利用国内智力资源，共同组织软件出口的构想，真正让国际软件外包商动了心。这就是亚星软件所发起的软件出口联盟。
　　“这个软件出口联盟是同其他形式的联盟有很大区别的，我们组建联盟的核心就是我们能够为我们的联盟单位提供来自国际软件外包市场的软件订单。从这一点来讲，我们是遵循市场规律的。因为没有市场驱动的联盟，是发挥不了中国软件企业的整体优势的。亚星软件作为管理型公司，在选择联盟的时候也是非常慎重的。首先，根据我们的项目要求和联盟评估程序和评估标准，有效地筛选适合我们的联盟和有前景的企业，并按照行业来进行划分；第二步，通过考察这些公司的行业背景和经验、人员水平、质量管理体系、技术优势并生成我们的联盟合作企业数据库；第三步，订单发来时，我们会从联盟数据库中来挑选适合的企业。打个比方：甲、乙和丙都是在通信行业中非常有竞争力的企业，但这些企业也各有自己的技术优势，甲的移动计费系统在国内做的非常好，乙在网管方面有它的优势，丙则在固定网计费方面一枝独秀，如果我们从国际软件外包商处接到一笔通信方面的单子，我们就会根据定单的具体情况和联盟企业的自身的优势来确定承包企业。
　　我们的每一个订单首先要经过设在美国的需求分析小组进行前端的市场需求分析并经过亚星软件公司的设计分解，之后交给我们的联盟单位进行编码开发，最后由亚星软件进行集成、测试。在这样一个过程中，质量管理就在其中起到了举足轻重的作用，因此公司的公司结构中，专门设立了软件质量总部，对软件开发过程进行全程管理，从高层的系统分析和设计到底层的编码、测试，都有软件质量总部的质量工程师全程监控。由项目经理和技术咨询专家、质量管理专家组成的项目指导小组不仅要指导亚星总部和美国的需求分析小组，同时还要指导我们的联盟，亚星软件要解决的是保证开发的设计水平、工艺水平和流程的规范符合国际开发标准。所以我们不仅要实施以CMM为核心的质量保证体系，还要有实施很多的配置管理，如资源配置就有一整套软件工具去管理，一切都是流程化、软件化、模块化。”
　　亚星的管理模式称为“哑铃”式的管理模式，哑铃的一端是国际软件外包市场，另一端是软件出口企业联盟，亚星软件的技术、管理体系就是连接哑铃两端的柄。

软件外包企业成功的经验
软件外包企业成功的经验
　　软件外包出口是中国软件产业的重要组成部分之一，软件企业若能承担海外软件工程项目，对于自身在国际市场上生存、发展和不断提高技术水平都十分有利。如果能够有大批企业活跃在国际市场上，中国软件产业的整体技术水平也会在很大提高，并进一步支撑和带动中国整个高科技领域以及各个传统产业领域的发展。
在国家扩大软件出口政策的扶植下，已经有越来越多的软件企业正在或准备进入软件外包这一充满机遇和挑战的市场。其中，中软、东软、亚星三家企业通过努力都走出了符合自身特点的道路：
　　东大软件集团：面向日本，逐步壮大
　　东软从创立之初，就不断在外包业务上有质与量的渐进。最初由于依托高校，公司拥有成本不高的人才、优越的研发环境，凭借一项尖端的技术换来日本阿尔派的10多万美元启动资金。成果产生以后，公司取得了日方信任，就开始有了小的包单(利润并不太高)。再接着就办了一些合资公司，专门从日本合资方固定接包，这时的外包利润攀高，赚钱也比较稳定。公司上市后，资金瓶颈被打破，就盖了个像微软一样的软件园。这吸引了更多的国外大企业(东芝、NEC等)跑来合资，有规模且周期长的包单多了。成立合资公司，由海外合资方带来定单，客户相对固定，双方利益上挂钩，但拓展客户的权利也被别人掌握，自己是股东，还要给另外的股东打工，地位有些尴尬。于是合资公司不但有专门的部门负责接合资方的包，也独立到海外寻找客户；现在公司开始接触终端用户(如日本野村)，面对客户直接开发产品。
　　中软总公司：发挥自身已有产品的技术优势做软件本地化
　　中软则采取了多种外包模式。它有类似于东软的合资模式，北京富士通公司是中软与富士通的一家合资公司。它定向接收富士通公司发的包，但是现在该公司已经在开发出口一些自主版权的产品，并且独立去开拓其他国际外包市场；中软融海则是选择和NEC搞了研发合作中心，该中心以合作形式做NEC固定电信业务的外包，收入和定单都比较稳定，但通常这些人员在合作期内只能接NEC的包；中软国际则是专门和跨国公司的中国机构"打交道"，这有利于它能随时接到不同客户和不同领域的包单，这种业务相对比较困难，据说很快也会取得进展；中软网络则是先做外国软件本地化外包(如汉化)，这可以发挥中软在翻译系统软件方面的优势，容易开展不同国家的客户。公司总裁郭先晨说他们已经开始独立到海外寻找包单。但是，中软总裁唐敏也认为：合资与合作的模式都是中软目前国际化的阶段性操作方式，两者都存在一定的局限性。最终，中软应该在软件企业开放和自主性拓展国际业务方面加大力度，把企业培养成一个拥有高端技术的综合软件企业。
　　亚星软件公司：“哑铃”式的管理模式
　　亚星软件公司作为专业从事软件外包出口的公司，通过外包定单来联盟国内的软件企业，用美国人来开辟美国市场，获取定单，用自己的质量管理体系来连接和管理联盟和市场。亚星人形象的称这种模式为"哑铃"模式。
　　亚星经过考察发现，企业直接在美国设立办事处，效果并不十分理想。中国人去开辟美国市场，由于存在语言、文化等方面的巨大差别，显得十分吃力。所以亚星采用了用软件外包市场本土的营销人员来开辟其本土市场的市场营销模式，这也是亚星同美国GSS公司签订合同的主要原因，当然前提是双方都能严格按照国际商务准则来运作。同时通过与本土的营销人员合作还可以收集到很多源于竞争对手的信息，比如印度或者俄罗斯的商业计划书是如何书写的？他们有具备哪些优势和劣势？这些都是制定相应战略的基础。同时他们也把国际外包市场最好的培训信息，最新的技术动态给传递过来。通过这样高起点的跨国经营管理将公司的整个层次都提高了很多。
　　即便是亚星软件现有的技术人员全部掌握了当今最先进的多种软、硬件系统平台、支撑软件和开发工具，恐怕也不是让精于生意的国际软件外包商下定决心的真正原因。倒是亚星软件提出的利用国内智力资源，共同组织软件出口的构想，真正让国际软件外包商动了心。这就是亚星软件所发起的软件出口联盟。
　　“这个软件出口联盟是同其他形式的联盟有很大区别的，我们组建联盟的核心就是我们能够为我们的联盟单位提供来自国际软件外包市场的软件订单。从这一点来讲，我们是遵循市场规律的。因为没有市场驱动的联盟，是发挥不了中国软件企业的整体优势的。亚星软件作为管理型公司，在选择联盟的时候也是非常慎重的。首先，根据我们的项目要求和联盟评估程序和评估标准，有效地筛选适合我们的联盟和有前景的企业，并按照行业来进行划分；第二步，通过考察这些公司的行业背景和经验、人员水平、质量管理体系、技术优势并生成我们的联盟合作企业数据库；第三步，订单发来时，我们会从联盟数据库中来挑选适合的企业。打个比方：甲、乙和丙都是在通信行业中非常有竞争力的企业，但这些企业也各有自己的技术优势，甲的移动计费系统在国内做的非常好，乙在网管方面有它的优势，丙则在固定网计费方面一枝独秀，如果我们从国际软件外包商处接到一笔通信方面的单子，我们就会根据定单的具体情况和联盟企业的自身的优势来确定承包企业。
　　我们的每一个订单首先要经过设在美国的需求分析小组进行前端的市场需求分析并经过亚星软件公司的设计分解，之后交给我们的联盟单位进行编码开发，最后由亚星软件进行集成、测试。在这样一个过程中，质量管理就在其中起到了举足轻重的作用，因此公司的公司结构中，专门设立了软件质量总部，对软件开发过程进行全程管理，从高层的系统分析和设计到底层的编码、测试，都有软件质量总部的质量工程师全程监控。由项目经理和技术咨询专家、质量管理专家组成的项目指导小组不仅要指导亚星总部和美国的需求分析小组，同时还要指导我们的联盟，亚星软件要解决的是保证开发的设计水平、工艺水平和流程的规范符合国际开发标准。所以我们不仅要实施以CMM为核心的质量保证体系，还要有实施很多的配置管理，如资源配置就有一整套软件工具去管理，一切都是流程化、软件化、模块化。”
　　亚星的管理模式称为“哑铃”式的管理模式，哑铃的一端是国际软件外包市场，另一端是软件出口企业联盟，亚星软件的技术、管理体系就是连接哑铃两端的柄。