三、“远交”明举
　　史密斯上任前，通用公司的前任总裁们都习惯地把日本汽车商看作敌人而与之斗争，但这回史密斯要改变这个“习惯”。
　　1981年5月，即史密斯上任几个月后，日本汽车厂家不得不接受华盛顿和东京之间的一个协定，至少在1984年以前，日本压缩对美国汽车的出口。这是美国面对日本汽车产量首次超过美国和日本汽车大举占领美国市场恐慌的结果。
　　史密斯明白，他只有三年或最多四年的时间来实施新的战略，错过这个时间，日本汽车将恢复对美国市场的大举进攻，通用就再没有枘地迎头赶上了。
　　他一改前任的做法，停止生产本公司的汽车，转过来与日本汽车商“结交”，一方面裁员，另一方面他购买日本厂家铃木5%的股份，作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车。通用将把这些车重新以“斯普林”命名。通过“雪佛莱”销售系统销售出去，与此同时，通用公司拥有DAEWOO34％的股份的日本汽车生产厂家五十铃，也同意每年向通用公司提供20万辆汽车。以后，通用公司又与一家成本低的出口商——韩国的DAEWOO汽车公司达成了类似的协议。
　　尽管有这些合同和协议，但仍满足不了通用公司的经销系统的需求量，公司每年共需要100万辆小型车和超小型车。由于有了进口的限制。通用不可能从日本人手里获得更多的汽车，于是他想到了联营，既满足了销售系统的需要，又填补了公司小汽车生产线的空白。
　　一个最合适的对象出来了，它就是日本最大的汽车制造企业丰田公司。丰田因为美国限制日本汽车进口，因此打算在美国本土制造汽车，也有联营的想法。1981年圣诞前夕，丰田派人访问罗杰.史密斯，提及以后两个公司间合作的可能性。以后谨慎日本人害怕美国人捞到太多好处，不是摇摆不定，就是热情所剩无几。
　　反反复复经过多次谈判后，直到1982年联营最终有了眉目。1983年初，通用与丰田宣布两家公司正式联营，定名NVMI——新联合汽车制造厂。
　　1985年2月，新联合的汽车制造厂的产品雪佛莱.诺瓦斯如期投产了，每辆车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多。
四、“近攻”暗施
　　虽然史密斯不断向日本汽车公司“献媚”，但是在暗中却不断向日本汽车公司采取举措，其最终目的是为了击溃日本人。就目前而言，通用不利之处就在于生产技术上比不上日本汽车，至于劳动力成本，完全可以通过高科技和新技术运用来弥补，因此要改变目前这种不利局面，通用就必须加紧开发其技术，使得通用取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势。
　　1985年7月，通用公司宣布选定了位于田纳西州纳什谷以南30英里外的面积2000英亩的农场作厂址，与此同时，公司开始于80年代末设计一种代号通用-10型的中型汽车，拨款70亿美元，是有史以来代价最高的单项汽车生产项目。
　　尽管日本汽车节节胜利，通用公司在美国还是保证了超群的市场份额。通用公司不满足在市场上对日本人进行防守，便来展开攻势，开发新技术，同日方进行联营，这种灵活的战术，决定了它能够长期保持这一优势地位。
　　罗杰，史密斯的确是“重新设计了整个通用公司。”
评点：
　　企业战略是决定企业生死攸关的大事，哪怕是像通用公司这样的全球性大企业。面对日本汽车公司激烈竞争和带有冲击性的影响，通用汽车公司不是坐等灭亡或者是完全指望政府的支持，而是首先采取远交近攻的策略，同日本公司展开针锋相对的竞争。
　　虽然通用公司不得不放下架子去同日本丰田公司合作，但此举却对其发展产生了深远影响。这些带有突破性的举动，不但说明了通用汽车公司的战略方向的正确性，而且证明通用对总裁史密斯的选择是明智之举。
（硅谷伯乐）

三、“远交”明举
　　史密斯上任前，通用公司的前任总裁们都习惯地把日本汽车商看作敌人而与之斗争，但这回史密斯要改变这个“习惯”。
　　1981年5月，即史密斯上任几个月后，日本汽车厂家不得不接受华盛顿和东京之间的一个协定，至少在1984年以前，日本压缩对美国汽车的出口。这是美国面对日本汽车产量首次超过美国和日本汽车大举占领美国市场恐慌的结果。
　　史密斯明白，他只有三年或最多四年的时间来实施新的战略，错过这个时间，日本汽车将恢复对美国市场的大举进攻，通用就再没有枘地迎头赶上了。
　　他一改前任的做法，停止生产本公司的汽车，转过来与日本汽车商“结交”，一方面裁员，另一方面他购买日本厂家铃木5%的股份，作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车。通用将把这些车重新以“斯普林”命名。通过“雪佛莱”销售系统销售出去，与此同时，通用公司拥有DAEWOO34％的股份的日本汽车生产厂家五十铃，也同意每年向通用公司提供20万辆汽车。以后，通用公司又与一家成本低的出口商——韩国的DAEWOO汽车公司达成了类似的协议。
　　尽管有这些合同和协议，但仍满足不了通用公司的经销系统的需求量，公司每年共需要100万辆小型车和超小型车。由于有了进口的限制。通用不可能从日本人手里获得更多的汽车，于是他想到了联营，既满足了销售系统的需要，又填补了公司小汽车生产线的空白。
　　一个最合适的对象出来了，它就是日本最大的汽车制造企业丰田公司。丰田因为美国限制日本汽车进口，因此打算在美国本土制造汽车，也有联营的想法。1981年圣诞前夕，丰田派人访问罗杰.史密斯，提及以后两个公司间合作的可能性。以后谨慎日本人害怕美国人捞到太多好处，不是摇摆不定，就是热情所剩无几。
　　反反复复经过多次谈判后，直到1982年联营最终有了眉目。1983年初，通用与丰田宣布两家公司正式联营，定名NVMI——新联合汽车制造厂。
　　1985年2月，新联合的汽车制造厂的产品雪佛莱.诺瓦斯如期投产了，每辆车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多。
四、“近攻”暗施
　　虽然史密斯不断向日本汽车公司“献媚”，但是在暗中却不断向日本汽车公司采取举措，其最终目的是为了击溃日本人。就目前而言，通用不利之处就在于生产技术上比不上日本汽车，至于劳动力成本，完全可以通过高科技和新技术运用来弥补，因此要改变目前这种不利局面，通用就必须加紧开发其技术，使得通用取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势。
　　1985年7月，通用公司宣布选定了位于田纳西州纳什谷以南30英里外的面积2000英亩的农场作厂址，与此同时，公司开始于80年代末设计一种代号通用-10型的中型汽车，拨款70亿美元，是有史以来代价最高的单项汽车生产项目。
　　尽管日本汽车节节胜利，通用公司在美国还是保证了超群的市场份额。通用公司不满足在市场上对日本人进行防守，便来展开攻势，开发新技术，同日方进行联营，这种灵活的战术，决定了它能够长期保持这一优势地位。
　　罗杰，史密斯的确是“重新设计了整个通用公司。”
评点：
　　企业战略是决定企业生死攸关的大事，哪怕是像通用公司这样的全球性大企业。面对日本汽车公司激烈竞争和带有冲击性的影响，通用汽车公司不是坐等灭亡或者是完全指望政府的支持，而是首先采取远交近攻的策略，同日本公司展开针锋相对的竞争。
　　虽然通用公司不得不放下架子去同日本丰田公司合作，但此举却对其发展产生了深远影响。这些带有突破性的举动，不但说明了通用汽车公司的战略方向的正确性，而且证明通用对总裁史密斯的选择是明智之举。
（硅谷伯乐）