服务管理实施就是服务业的ERP。一把手亲自负责，或者一把手指定专门的特派员负责，拒绝一把手挂名实际不参与开会。要求有一个就是能够协调流程涉及资源的人做项目总负责，最好是CIO。 |
| 招聘或抽调普通员工，脱离原工作岗位做独立流程经理。原管理人员工工作能力强，现在还需要发挥重大作用，精英员工需要让他们有时间处理普通员工离岗后的工作空白。 |
| 岗位要求如下： |
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| 事件经理：平时婆婆妈妈，大事小事不分轻重，客户的事情放在心中的人即可； |
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| 配置经理：平时小心谨慎，管仓库的水平足够； |
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| 变更经理：不要独断魄力，喜欢推诿，不愿意承担责任。仅要求喜欢沟通，善于协调的人即满足； |
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| 问题经理：万事喜欢刨根问底的，情商不高的技术通就可以。 |
| 当然啦，以上说明了部分特征，相信单位里面比这个条件优秀的人有的是。为什么这么讲呢？因为不管是什么单位，招聘人的时候总是要求说得“此人只应天上有，人间哪有几回闻”，既要出得厅堂，又要入得厨房，我出这个条件讽刺一下，不切实际的招聘内容。 |
| 这些人有一个特点，就是会非常忠诚的执行新的流程，因为在这些流程中他们“对事不对人”，他们会客观的发现问题，解决问题。他们从没有任何地位获得一些提升，也算是一种激励认可，没有过往历史比较容易把流程执行得一丝不苟。 |
| 这些人培训完毕之后，严格按照理论模型执行流程，哪怕是一个案例，他们都会非常认真。开始把公司的业务逐步的纳入流程，编入新的角色人手，逐步的把所有的流程涉及的配置项纳入CMDB，这样能确保流程发挥最大作用。原来公司肯定有人力资源管理这条线，逐步把原来管人的领导，纳入变更管理委员会，把技术能力好的精英纳入问题专家组，把技术一般的推向“快速响应”，建立知识库，提高一线事件解决率。 |
| 当流程执行比较顺畅的时候，再决定是否把原来的比较优秀的管理者替换流程经理。如果一开始不下决心，那么习惯的力量会毁坏的流程最初的成长机会。最终流程会在妥协中成长为“四不像”，打破原来流程之间的“权力制衡”。就像案例中单位那样的结果。 |
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