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保养是为了保证客户业务运营的正常，保养的时候我们不仅要检查这些设备是不是可以使用，而且还要考虑会有什么隐患可能导致业务运营过程出现故障。

事出“保养”
上周二，丁磊照例去和客户开碰头会。最近报修量下降，客户的抱怨也少了，丁磊会上陪的笑脸也少了。
“早啊，费经理。”丁磊一进会议室就和客户IT部门的主管打了招呼。“嗯”费经理阴沉着脸应了一句。丁磊一看气氛不对，再一看周边几个区域管理员都没了以往的兴致劲，老老实实坐在那里。
“开会了！”费经理看到丁磊进来之后宣布会议开始，“今天的会议就一个主题：保养。上周集团领导去基层检查工作发现保养存在不少问题。”丁磊一听有问题，立刻打起十二分的精神。他知道这下面的话是说给自己听的。
“一是，保养时间过短，1个小时就把保养完成了，保养的质量不能保证，应该调整为2个小时；二是保养效果很差，居然发现刚保养过的电脑里面的灰尘依旧。”
费经理说到这里有点激动，手指敲打着桌子，“丁磊，你说这种保养让集团领导看了会有什么结果？”“怎么会出这档子事呢？”丁磊听着费经理的话，脑子里高速转着思索今天如何来摆平这个问题。“昨天下午集团领导找我谈过话。集团认为是我们IT部门监管不力。现在集团要求我们在‘10.1’黄金周到来之前，加大对保养的质量和效果的监督，加强和你们的协调，确保黄金周业务的正常运营。丁磊，这个问题你们打算怎么解决？”
“这件事情我回去调查调查。对于保养出现的问题，我刚才也分析了一下，主要是保养计划的执行出了问题。费经理您也知道我们的保养都是有计划，有步骤要求的，那么发现的这些问题，可能是我们在执行上有所松懈，没能按保养的要求做到位。”
丁磊为平息费经理的怒火，先把责任揽了过来，“这样吧，我回去后把你们的问题和要求传达一下。另外再加强保养的执行监督，保证在短期内解决保养执行不到位的情况。”费了好一番口舌终于安抚了费经理的情绪，丁磊离开客户公司的时候已经觉得口干舌燥。
诉苦
作为服务监管，丁磊并不直接负责保养工作，但在服务出现异常时，他可以介入。周一上班他召集保养计划员、调度员一起开了个会。先将周五例会的内容做了传达，然后开始讨论如何解决保养工作中出现的问题。
“保养要2个小时！没搞错吧，门店就一台电脑怎么保养也不要2个小时。”调度员对保养时间的新说法极度不满。“是啊，1个小时保养足够了。”保养计划员接着说，“出现保养之后仍然有灰尘的问题，我估计可能是工程师保养任务过重，难免出现出工不出力的情况。这应该不是保养的主流，大部分工程师还是做得很认真。”
“工程师也不容易，这么热的天，这么多的保养任务，可以理解。”调度员在为工程师说情。“前段时间保养暂停了3、4次，拖延的保养任务都压在最近的保养计划里，压力大啊”保养计划员有些抱怨，“现在又要求保养时间延长到2小时，这会影响整体的保养计划。”
丁磊没想到讨论会变成了诉苦会。他觉得有必要把保养的工作和客户的业务结合起来理解。“客户很重视‘10.1’的黄金周，为什么？因为黄金周的销售很关键，做得好与不好会直接影响到下半年的销售指标。在保障客户业务正常运营层面，保养的作用更多体现在预防上。你们千万不要以为保养的处理优先级在设备安装和日常维护之后，就可以放松工作要求。”
“当然不会。这个道理谁都知道。可是实际工作中我们也要考虑工程师的承受能力吧。”调度员回答道。
“这么考虑没错。我们先来看保养对于客户业务的作用。保养是为了保证客户业务运营的正常，保养的时候我们不仅要检查这些设备是不是可以使用，而且还要考虑会有什么隐患可能导致业务运营过程出现故障，也就是说我们保养后的设备可不可靠。这个就是ITIL可用性管理提到的可用性和可靠性。”

保养的可用性管理
一听到ITIL，调度员来了兴致，**：“可用性管理在保养中是如何体现出来的？”“别急，刚才我提到可用性管理的两个概念已经体现在保养工作的要求中了。现在再来回答工程师的承受能力问题。换个角度看，这体现出可用性管理强调的弹性。第一个周期保养计划没有完成怎么处理未完成的计划？”丁磊问了保养计划员一个问题。
“第一个周期没有完成的计划延后到下一个周期，并且前一个周期未完成任务优先执行。如果暂停未完成的保养计划顺延。”保养计划员回答说。“发生计划延误之后，下一个周期的保养总量有调整吗？”“没有。”“这就有问题了，当计划无法按时完成并依次顺延，如果不对周期的计划总量调整，那么很容易造成计划始终无法完成的情况。”
“是的，因为这个原因我总是被批评计划制定得有问题。”保养计划员很委屈的样子。“弹性一般是指IT基础设施组件出现故障后可被修复并恢复的特性，但是在保养中也适用这个概念。当保养计划因为某些原因拖延，我们就应该考虑对下一期的保养总量进行调整。”
丁磊继续讲解，“这种调整可以是减少下一期保养总量，也可以是增加下一期保养总量。这么做的目的是在保证总体计划执行不变的情况下进行局部调整。”
“这样做比较灵活，虽然可能会使计划调整比较频繁，但是我对总体计划的完成更有把握。”保养计划员对这个做法比较认同。“你们制定保养计划首先要考虑到弹性问题，因为在实际的执行过程中总会有这样那样的事情使得原计划受到影响。也只有当你们的计划具有了弹性，才能更好地确保整体保养工作的按时、按质完成，从而以一定的弹性保证客户业务运营的可用、可靠。”丁磊的这一番话语重心长。
调度员这时想起一个问题：“保养时间由1个小时延长到2个小时，是否也属于可用性管理的范围？”
“当然是，可用性是服务成本和服务绩效相互平衡的结果。一台电脑多出1个小时，那么上千台就会多出数千个小时。多付出数千小时的人力成本的确会得到比目前保养更好的效果，但是花费如此代价提供的IT设备可用性客户满意了，我们是否能够承受？所以，可用性管理是在合适成本效益范围内来实现的。”丁磊仔细地解释了这个问题。
“我明白了，保养的作用是通过预防性维护来保证IT设备的可用性，使之能够满足或者超出当前客户业务的需求，当然还要考虑成本的因素。”调度员做了一个总结。“是的，客户在会上提出的两点意见我们需要从可用性管理的角度进行分析，以确认是否采纳并执行。”丁磊开始布置任务，“先整理一份保养所需的时间和步骤给我，另外修改保养计划的制定方法，保持计划的弹性。”
调度员和保养计划员各自领了任务回去准备。客户对保养工作的不满意表明可用性级别出现下降的苗头，丁磊下一步要考虑现有可用性的改进了。

关于可用性管理
可用性管理是ITIL的一个流程，其目标是要提供符合预定可用性级别且成本合理的IT服务，以帮助企业实现其业务目标。
这意味着客户（业务）的需求必须与IT基础设施和IT部门所能提供的可用性保持一致。如果在供给和需求之间存在差异，则可用性管理必须提供解决方案。此外，可用性管理还可以确保已经取得的可用性级别能够得以评价和计量，以及在必要时进行持续改进。这意味着该流程不仅包括主动性活动，同时也包括反应性活动。
可用性管理具有很宽泛的范围，包括新的或现有的提供给客户的服务，与内部和外部供应商的关系，所有的基础设施组件（硬件、软件、网络等）以及能够影响可用性的组织方面的因素，如人员的专业知识。

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保养是为了保证客户业务运营的正常，保养的时候我们不仅要检查这些设备是不是可以使用，而且还要考虑会有什么隐患可能导致业务运营过程出现故障。

事出“保养”
上周二，丁磊照例去和客户开碰头会。最近报修量下降，客户的抱怨也少了，丁磊会上陪的笑脸也少了。
“早啊，费经理。”丁磊一进会议室就和客户IT部门的主管打了招呼。“嗯”费经理阴沉着脸应了一句。丁磊一看气氛不对，再一看周边几个区域管理员都没了以往的兴致劲，老老实实坐在那里。
“开会了！”费经理看到丁磊进来之后宣布会议开始，“今天的会议就一个主题：保养。上周集团领导去基层检查工作发现保养存在不少问题。”丁磊一听有问题，立刻打起十二分的精神。他知道这下面的话是说给自己听的。
“一是，保养时间过短，1个小时就把保养完成了，保养的质量不能保证，应该调整为2个小时；二是保养效果很差，居然发现刚保养过的电脑里面的灰尘依旧。”
费经理说到这里有点激动，手指敲打着桌子，“丁磊，你说这种保养让集团领导看了会有什么结果？”“怎么会出这档子事呢？”丁磊听着费经理的话，脑子里高速转着思索今天如何来摆平这个问题。“昨天下午集团领导找我谈过话。集团认为是我们IT部门监管不力。现在集团要求我们在‘10.1’黄金周到来之前，加大对保养的质量和效果的监督，加强和你们的协调，确保黄金周业务的正常运营。丁磊，这个问题你们打算怎么解决？”
“这件事情我回去调查调查。对于保养出现的问题，我刚才也分析了一下，主要是保养计划的执行出了问题。费经理您也知道我们的保养都是有计划，有步骤要求的，那么发现的这些问题，可能是我们在执行上有所松懈，没能按保养的要求做到位。”
丁磊为平息费经理的怒火，先把责任揽了过来，“这样吧，我回去后把你们的问题和要求传达一下。另外再加强保养的执行监督，保证在短期内解决保养执行不到位的情况。”费了好一番口舌终于安抚了费经理的情绪，丁磊离开客户公司的时候已经觉得口干舌燥。
诉苦
作为服务监管，丁磊并不直接负责保养工作，但在服务出现异常时，他可以介入。周一上班他召集保养计划员、调度员一起开了个会。先将周五例会的内容做了传达，然后开始讨论如何解决保养工作中出现的问题。
“保养要2个小时！没搞错吧，门店就一台电脑怎么保养也不要2个小时。”调度员对保养时间的新说法极度不满。“是啊，1个小时保养足够了。”保养计划员接着说，“出现保养之后仍然有灰尘的问题，我估计可能是工程师保养任务过重，难免出现出工不出力的情况。这应该不是保养的主流，大部分工程师还是做得很认真。”
“工程师也不容易，这么热的天，这么多的保养任务，可以理解。”调度员在为工程师说情。“前段时间保养暂停了3、4次，拖延的保养任务都压在最近的保养计划里，压力大啊”保养计划员有些抱怨，“现在又要求保养时间延长到2小时，这会影响整体的保养计划。”
丁磊没想到讨论会变成了诉苦会。他觉得有必要把保养的工作和客户的业务结合起来理解。“客户很重视‘10.1’的黄金周，为什么？因为黄金周的销售很关键，做得好与不好会直接影响到下半年的销售指标。在保障客户业务正常运营层面，保养的作用更多体现在预防上。你们千万不要以为保养的处理优先级在设备安装和日常维护之后，就可以放松工作要求。”
“当然不会。这个道理谁都知道。可是实际工作中我们也要考虑工程师的承受能力吧。”调度员回答道。
“这么考虑没错。我们先来看保养对于客户业务的作用。保养是为了保证客户业务运营的正常，保养的时候我们不仅要检查这些设备是不是可以使用，而且还要考虑会有什么隐患可能导致业务运营过程出现故障，也就是说我们保养后的设备可不可靠。这个就是ITIL可用性管理提到的可用性和可靠性。”

保养的可用性管理
一听到ITIL，调度员来了兴致，**：“可用性管理在保养中是如何体现出来的？”“别急，刚才我提到可用性管理的两个概念已经体现在保养工作的要求中了。现在再来回答工程师的承受能力问题。换个角度看，这体现出可用性管理强调的弹性。第一个周期保养计划没有完成怎么处理未完成的计划？”丁磊问了保养计划员一个问题。
“第一个周期没有完成的计划延后到下一个周期，并且前一个周期未完成任务优先执行。如果暂停未完成的保养计划顺延。”保养计划员回答说。“发生计划延误之后，下一个周期的保养总量有调整吗？”“没有。”“这就有问题了，当计划无法按时完成并依次顺延，如果不对周期的计划总量调整，那么很容易造成计划始终无法完成的情况。”
“是的，因为这个原因我总是被批评计划制定得有问题。”保养计划员很委屈的样子。“弹性一般是指IT基础设施组件出现故障后可被修复并恢复的特性，但是在保养中也适用这个概念。当保养计划因为某些原因拖延，我们就应该考虑对下一期的保养总量进行调整。”
丁磊继续讲解，“这种调整可以是减少下一期保养总量，也可以是增加下一期保养总量。这么做的目的是在保证总体计划执行不变的情况下进行局部调整。”
“这样做比较灵活，虽然可能会使计划调整比较频繁，但是我对总体计划的完成更有把握。”保养计划员对这个做法比较认同。“你们制定保养计划首先要考虑到弹性问题，因为在实际的执行过程中总会有这样那样的事情使得原计划受到影响。也只有当你们的计划具有了弹性，才能更好地确保整体保养工作的按时、按质完成，从而以一定的弹性保证客户业务运营的可用、可靠。”丁磊的这一番话语重心长。
调度员这时想起一个问题：“保养时间由1个小时延长到2个小时，是否也属于可用性管理的范围？”
“当然是，可用性是服务成本和服务绩效相互平衡的结果。一台电脑多出1个小时，那么上千台就会多出数千个小时。多付出数千小时的人力成本的确会得到比目前保养更好的效果，但是花费如此代价提供的IT设备可用性客户满意了，我们是否能够承受？所以，可用性管理是在合适成本效益范围内来实现的。”丁磊仔细地解释了这个问题。
“我明白了，保养的作用是通过预防性维护来保证IT设备的可用性，使之能够满足或者超出当前客户业务的需求，当然还要考虑成本的因素。”调度员做了一个总结。“是的，客户在会上提出的两点意见我们需要从可用性管理的角度进行分析，以确认是否采纳并执行。”丁磊开始布置任务，“先整理一份保养所需的时间和步骤给我，另外修改保养计划的制定方法，保持计划的弹性。”
调度员和保养计划员各自领了任务回去准备。客户对保养工作的不满意表明可用性级别出现下降的苗头，丁磊下一步要考虑现有可用性的改进了。

关于可用性管理
可用性管理是ITIL的一个流程，其目标是要提供符合预定可用性级别且成本合理的IT服务，以帮助企业实现其业务目标。
这意味着客户（业务）的需求必须与IT基础设施和IT部门所能提供的可用性保持一致。如果在供给和需求之间存在差异，则可用性管理必须提供解决方案。此外，可用性管理还可以确保已经取得的可用性级别能够得以评价和计量，以及在必要时进行持续改进。这意味着该流程不仅包括主动性活动，同时也包括反应性活动。
可用性管理具有很宽泛的范围，包括新的或现有的提供给客户的服务，与内部和外部供应商的关系，所有的基础设施组件（硬件、软件、网络等）以及能够影响可用性的组织方面的因素，如人员的专业知识。