在ITIL V3中,需求管理的出现着实让人眼前一亮。但当看过UP和PBA的部分后,又有些让人摸不着头脑的感觉,觉得出版物在此语焉不详,感觉不过瘾。对此我的感受是,ITIL的视野越来越宽阔,越来越向EA 的方向靠拢。在仅在需求一处,如果再主动些,是否可以叫做requirements management?当前的demand management 多多少少有些被动。理解得不知道对与不对,请各位指正。 |
接下来我们来讨论一下多出的几个流程是否有价值,这也是大家比较关心的话题,在本文中,我们考虑到篇幅,可以找出几个代表性的例子来阐述,更多的流程区别可以参见拙作《ITIL V3 新增的流程与职能》。这些阐述代表了或许更多的是个人在授课与咨询项目中对价值上的一种判断。我觉得完全可以进一步讨论。我们主要对需求管理(Demand Management)、服务目录管理(Service Catalogue)和事件管理(Event Management)三个流程分别做些剖析。 先说需求管理(Demand Management),对于这个部分,我们在ITIL V2中曾经有过一面之缘,在能力管理(Capacity Management)流程中我们提到,这个流程目的是在客户需求与IT组件中做出一个平衡。这个流程虽然ITIL V2中有,但我们完全可以理解为是一个全新的流程,主要从两点考虑:第一,ITIL出版物很明确地把需求管理这个前沿工作从战术层(设计层)前移到战略层;第二,这个流程提出更多具体的方法论。 记得在讲解需求管理的时候,我们会常常采用“削峰填谷”的概念。常常会问大家为什么我们的备份工作会放在半夜进行而不是上午十点,为什么打长途电话半夜可以便宜,为什么北京要分单双号来安排汽车行驶,这些均可以认为是削峰填谷的概念,也是朴素的需求管理思想。不仅进入到ITIL V3的模块中,这个朴素的思想变得华丽而生动了。PBA(Patterns of Business Activities)与UP(User Profile)共同形成SLP(Service Level Package)的模式使不少IT服务管理人员与需求管理乃至业务拓展人员眼前一亮。 可能有很多读者还不是特别能理解这个概念,我们可以举个例子,比如我们用手机可以打电话、发短信、漫游、上网……这些行为就可以整理成移动运营商的客户PBA,然后我们再来区分UP,比如有年轻族、普通市民、商务人士……,经过分析,我们发现商务人士可能重通话质量,普通市民重实惠,年轻族则更看重各种炫目的功能。于是我们把一组PBA对应到一个UP上,形成了三个SLP,一个叫“全球通”,请濮存昕做 ,一个叫“神州行”,请葛优做 ,还有一个叫“动感地带”请周杰伦做 。这样的结果是:移动的客户能获得他们认为满意的服务包,而运营商也能产生最大ROI。 至少从这个例子,我们可以感觉ITIL V3中的一些流程增加还是很大意义上改进了我们价值体现的方法。那么我们再看第二个例子,服务目录管理(Service Catalogue Management)。我个人觉得在ITIL中有三个库或文档是很有价值但很难建立的,其中一个是服务目录(Service Catalogue),另外两个是知识库(Knowledge Base)与配置管理数据库(CMDB,Configuration Management Database)。当然,在ITIL V2中,并没有明确提出知识库的概念,不过我们觉得知识库还是值得在这里体系中讨论的。 服务目录(Service Catalogue)在ITIL V2中的地位并不高,仅仅是服务级别管理(Service Level Management)流程中的一个概念,但到了ITIL V3中则独立成一个流程。这点让我欣慰,因为服务目录(Service Catalogue)是服务提供者(IT Service Provider)与客户(Customer)之间的重要沟通工具,是默契的基础,其地位当如同在餐馆的菜单。不过,在我的研读中,这个部分的内容并没有给出太多的惊喜。对于概念的扩充多于方法的指导。而这类问题频繁在ITIL V3的出版物的各个章节中出现。这使ITIL V3出版物堪称一本IT服务管理的大百科全书,但逻辑性与指导性难免有些折扣。 应该讲,这个有代表性的流程是让我对ITIL V3出版物最为无奈的体现,便是思路开阔了,服务生命线全了,但能让我们拿来即用的东西却少了。这使得我们在很长时间之内都不敢轻易地说,这些流程到底价值是有还是无。但我们又不能否认这些章节能让IT服务管理的体系更健全,而我们有一点又可以相信的便是未来会不断有人在这个环节的实施上提供更多的方案与优化。所以,价值点应该还是算正数吧。 最后一个要讨论的流程是事件管理(Event Management),这个流程更多的是侧重在事故(Incident)爆发前的监控预警。对于这个流程,在我的朋友圈内有过争议,便是这个流程的存在价值。很多人笑说,这个部分是HP为了推广它的某个著名监控软件(这个章节是HP编写),我也觉得这个流程更像是一个职能,并觉得这个流程完全可以体现在事故管理(Incident Management)与问题管理(Problem Management)中。不过很有意思,有一次我给大约四十余名HP的员工做培训,我问他们:这个流程是否多余呢?他们很严肃地异口同声告诉我:不多余,很有必要!在深刻感受到惠普企业文化的同时,也不免使得在对该流程设立的立场上发生动摇。直到即将搁笔,我也无法用很确定的态度来衡量ITIL V3中这些流程设立的价值。这其实就是ITIL V3自身所遇到的最大问题:一方面完善的流程设立使得体系结构更完善,另一方面过于庞大的体系不仅造成内容深度不够,并且使一些流程之间存在重叠性,这种重叠性导致大家对流程无法用清晰的脉络来认知与实施。 关于ITIL V2与ITIL V3的比较,我们简单说了一些,但是可以讨论的地方尚有不少。总的来说,笔者对于ITIL V3用生命周期的方式来加强价值的提升持肯定态度。对于ITIL V3存在的不易理解与不易实施的方面,恰恰是我们需要去探索和优化的。(编辑:坚定) |