中国特色的嘛:P
本帖最后由 fashionicet 于 2011-6-27 22:52 编辑
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同行啊，呵呵。
1，我还是觉得卖软件的始终是卖软件的，核心价值就是在于怎么卖产品。就算做了很多基于ITIL的运维项目，但始终还是以卖出软件为目的，顶多仅仅在实施ITIL项目的时候积累了经验，但是，很重要的一点，做ITIL是持续和客户密切交流，密切改善的过程，仅仅是实施阶段做得好，坦白说，没什么用，仅仅是房子搭建起来了而已。。所以，我非常鄙视卖ITIL软件的厂商，而且还装着很专业的给客户谈论ITIL。。神马tivoli，神马remedy，神马BSM，都是天边那浮云啊。这些软件在中国大部分企业是水土不服的，因为什么？人啊，组织啊，习惯啊。想想，倚天剑屠龙刀让一个土贼拿着，能发挥啥效果？？估计玩火自焚，把自己灭了。。
2，企业自身的问题，做ITIL和做其他项目不同，并不是领导推行就OK了的，并不是把领导或领领导或领领领导潜规则就行了的。即便项目能做，大家能拿到各自滴利益，但最终肯定是木有后续项目的，大家都知道ITIL是一个持续项目，若没有后续，那这个ITIL就是失败滴。当然，我是站在客观角度来说这个项目是失败滴，其实对于项目“参与者”都是“成功”滴啦。为虾米木有后续？？因为这些不靠谱的伪专业公司弄出来的东西，会遭到业务部门，IT部门工程师的极大抵触。人、流程、工具，即便弄一个项目把流程和工具都弄牛B了，但是人没搞定啊，最终就是杯具。
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另外，你提到很多次“实施”这个词，老哥，你不会就是我所说的做软件的厂商滴人吧？？我认为，ITIL是个持续的过程，实施固然重要，但是切实的需求分析、规划、及持续不断的改进才是核心。
首先说，楼主总结得挺好，想必是过来人，呵呵，不才在楼主基础上精炼一下：
1、良好的IT基础架构规划和相对完善的运维管理；
2、配置管理及业务影响性分析；
3、流程重组或优化，并要把流程固化在工具中；
4、工具软件厂商不论国内外的，基本上都是卖软件拿钱走人，要么不关注实施效果，或者也没有能力关注；
5、组织内部不了解ITIL，难以推广。
其次说说个人对于ITIL在国内推广应用的一点点看法和设想：
ITIL在中国的落地其实并不一定非要是ITIL标准流程的落地，也不一定非要在IT部门内实现。
ITIL到了今天，和其他众多IT科学方法论一样，其核心思想还是一个服务的理念，服务于谁？服务于业务。当我们把一个组织，或者组织内部的一个部门，亦或是一个人，把它的工作作为一种服务来看待，那么都可以汲取、借鉴ITIL的精神或指导。
我最近就在想是否可以参考SOA的理念建立企业组织架构，并让每个部门根据自身的职能和职责做出服务目录，包括服务的输入输出以及过程约束，形成一种基于ESB的企业运行机制，以便于组织内部为组织的业务目标的达成更加有效地协同。这个设想的核心在于组织内部对于面向服务的理解和贯彻，同时在运行中参考ITIL的一些关键活动域，如服务目录、服务台、事件管理等等。
妄谈，莫笑。
ITIL到了今天，和其他众多IT科学方法论一样，其核心思想还是一个服务的理念，服务于谁？服务于业务。